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【調研報告】產業“裂變”的開始 ——物產中大實地調研深度報告
2019-02-27 來源:青島格菲投資研究工作室
摘要:物產中大股份有限集團(SH.600704)坐落于美麗的西子湖畔杭州,是我國最大的大宗商品流通服務集成商之一。集團公司主營商貿流通、金融投資和高端實業,擁有各級成員公司350余家,員工近2萬人。2011年以來,集團公司連續躋身世界500強(2018年位列270位)。

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我跨過半個中國去看你——物產中大實地調研深度報告

篇前語:

筆者不敢說,物產中大以“一己之力”扛起了數個產業的興衰,但確實,物產中大是這么做的。

物產中大脫胎于貿易,卻心系客戶所處產業之艱難,于是在自己熟悉的產業內,幫助產業鏈上中下游的企業,降本增效,煥發“第二春”。

這樣,不僅使產業內的企業能夠專注于自身的“主業”、找到自身的“長板”、釋放自身的“利基空間”,而且提升了產業的活力和效率、優化了產業結構。

在這其中,物產中大也漸漸發現了“很濕的雪和很長的坡”,于是開啟了物產中大由“供應鏈集成服務的引領者”向“產業生態的組織者”邁進的矯健步伐。

說物產中大“利國利民利企業”未免有些“虛偽”的客套,但物產中大在做的,確實是幫扶產業、幫扶產業鏈的上中下游企業;而且這個商業模式,可以復制到其他產業,進行產業“裂變”。

也許,正是由于物產中大這類企業的存在,才使中國經濟有望加速轉型、加速升級,完成企業、甚至是產業的變革!

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調研對象:物產中大(600704,物產中大集團股份有限公司)

調研機構:青島格菲投資研究工作室(商貿流通行業:李陽團隊)

公司地址:浙江省杭州市環城西路56

調研形式:約調

出席人員:投資部總經理助理:施心逸女士

董事會辦公室高級主管:狄世英女士

董事會辦公室主管:楊力堅先生

調研地點:公司3樓會議室

調研焦點:資本市場的誤解、商業模式的可復制性和推廣性、二次混改的淵源以及創新、戰略管控與頂層設計、區塊鏈的應用、兩大支撐平臺、發展路徑和行業集中度提升、產品經營和資本經營、非經常性損益、周期行業和非周期行業、輔助生殖牌照與通策醫療的商業路徑、迪安診斷與物產中大的戰略合作事件、

聲明:

1、格菲投資研究工作室長期關注物產中大;

2、本報告內容謹供參考,不作為投資依據;

3、本調研報告所涵蓋內容包括但不限于本次調研所得(現場參觀、現場記錄、錄音、官方信披、投資者交流、互動易等);

4、本文以問答的方式呈現(包括但不限于調研訪談時的問答內容,其中,“格菲心語”部分僅代表格菲調研團隊單方觀點)。

按照格菲投資研究工作室今年的既定規劃,物產中大是今年第34個調研標的。

在物產中大總部,格菲調研團隊與公司投資部總經理助理施心逸女士進行了深入交流,使我們對物產中大有了更深入、更全面的認知和了解。

在此,格菲調研團隊向物產中大諸位接待人員,特別是投資部總經理助理施心逸女士表示衷心感謝!

公司簡介:

物產中大股份有限集團(SH.600704)坐落于美麗的西子湖畔杭州,是我國最大的大宗商品流通服務集成商之一。

集團公司主營商貿流通、金融投資和高端實業,擁有各級成員公司350余家,員工近2萬人。2011年以來,集團公司連續躋身世界500強(2018年位列270位)

公司前身為浙江省物資局,1996年改制為集團公司,2007年與中大集團股份有限公司合并,2016年完成混合所有制改革并實現整體上市,是全國國企改革十二個樣本之一。

近年來,集團公司秉承“物通全球,產濟天下”的企業使命,堅持“一體兩翼”發展戰略,加快實施“流通4.0”,深耕二次混改,努力打造成為具有國際競爭力的產業生態組織者。



以下為問答式正文:

1、 Q:公司做的這個材料(指2018年戰略投資者溝通材料,PPT打印版——格菲注)挺細致的。

A:我們最近不是在做非公開發行(公司于113日發布擬非公開發行A股股票的預案,擬非公開發行不超過8.61億股,且募集不超過40億元資金,用于線纜智能制造基地建設項目、汽車智慧新零售平臺建設項目、城市軌道交通集成服務項目、供應鏈大數據中心建設項目和補充流動資金。詳見113日《物產中大關于本次非公開發行股票攤薄即期回報的風險提示及填補回報措施的公告》——格菲注)嘛,也有一些機構過來調研,所以我們專門準備了這些材料。

Q:我覺得這些材料是很好的一些材料。在對外宣傳方面,有了這些材料的話,我們一看就能夠明白,對公司也加深了認識和了解。

A:而且我們今年也開了幾次業績說明會。

Q:看來咱公司對“投關”這一塊還是蠻重視的。

A:今年好像搞的特別多。我們換了董秘(指公司董秘陳海濱先生。陳海濱先生曾任物產中大集團股份有限公司董事會辦公室副主任。201611月起任物產中大集團股份有限公司辦公室、黨委辦公室主任,20186月起代為履行董事會辦公室主任職責——格菲注)嘛,特別重視。

我們董秘以前在董事會辦公室也擔任副主任,后來他去辦公室當主任,現在也是兼管我們董事會辦公室主任,他比較忙。

本來今天他也來接待你們的,太忙了,好多會。

格菲心語:公司在投關方面做的確實很不錯,無論是從前期的材料準備,還是從溝通交流的內容,亦或其他方面,都進行了精心的準備。格菲調研過許多上市公司,不敢說物產中大在這方面做的是最好的,但起碼是最用心的。)

2、Q:請簡要的介紹一下集團的發展歷程?

A:其實現在資本市場對我們戰略定位有一定的誤解,認為我們是傳統的貿易商,但實際上我們已經成功的轉型。我們說自己是脫胎于貿易,但實際上,其核心是供應鏈集成服務的引領者。之所以稱之為供應鏈集成服務的引領者,其實是基于我們的商業模式以及我們的市場位勢(市場位勢是波特于1985年提出的術語,他把公司在產業“價值鏈”上的位置稱為“市場位勢”,市場位勢主要指某一產業中公司數量的多少、市場份額和利潤的分布等——格菲注)

我先簡要介紹一下發展歷程,因為這個發展歷程當中隱含了我們戰略的一個發展路徑。

2006年以前,我們的確是一家傳統的大宗商品貿易商,當時是依靠產品的差價模式,也就是時間差、空間差、地域差,通過這種博取貿易差價的形式來獲取我們的核心盈利。但是這種情況下,我們的盈利能力與大宗商品的周期密切相關,我們的周期性的波動會直接影響到我們在行業的影響力,以及當季的盈利能力。

所以后續2006年我們開始向供應鏈集成服務商轉型。轉型,其實是依托了三大優勢,簡言之就是信息優勢,壟斷優勢和資金優勢。

①信息優勢。所謂信息優勢其實是指因為我們是作為浙江省最大的大宗商品服務集成服務商,所以我們有3000億的營收,所以為我們積累了強大的客戶資源。同時因為作為省屬國有企業,因為我們有相應的這種政企合作優勢,所以在這方面我們是有絕對的區域性壟斷的這種信息優勢的。

②壟斷優勢。壟斷優勢其實也是與之密切相關的,這個也是跟我們核心的市場位勢決定的,也就是幾個核心貿易品種。簡言之,我們是有三大交易品種,一個是金屬,還有一個是能源,還有化工。這三大交易品種在全國范圍內都是排在前三的。其中煤炭的交易量是全國首位的,這個為我們奠定了很好的市場的基礎,所以我們說我們在全國范圍內,尤其是在浙江省內是有區域壟斷優勢的。

資金優勢。資金優勢是因為我們有1500億的銀行授信規模,而且是具備較低成本的。基本上我們現在比如說發個中短期的短融,資金成本大概也就在4.14.2左右,所以我們具有1500億低成本的銀行授信規模,所以這個為我們后續在供應鏈集成服務當中,嵌入所有的附加值提供了很好的一個資金的支撐。

所以這三大優勢,使我們為所有的產業鏈上的客戶提供一系列增值服務。包括剪切加工,這個是加工增值。

另外還有勞務服務,勞務服務因為我們有強大的上下游的客戶資源,所以我們非常了解他們在生產資料的流通過程中會面臨的一些困境,我們給他們提供個性化的服務,這個就是我們的勞務增值。

其次我們的商務增值,商務增值就是如果有需要,所謂供應鏈集成服務商它是輕資產運作的,沒有任何的重資產投入,而我的核心競爭力是來自于我可以搭建一個相應的商務平臺。基于上下游客戶的需求,我們充分了解它的痛點,在這種基礎上為它搭建商業商務平臺,為它構建這種資源整合的這種優勢,這個就是我們所謂的商務增值。

這些就構成了我們的服務增值的體系,由此形成供應鏈集成服務商的這樣一種商業模式。

具體一會我會給您闡述一下我們有幾個,我剛才給您詳述的這三大核心的交易品種,它們背后所具有的獨特競爭優勢的這樣的商業模式,可能會更能幫助你理解我們供應鏈集成服務的意義所在。

2016年開始,我們已經在探索從供應鏈集成服務向產業生態組織者轉移的這樣的一個發展的目標。

所謂的產業生態組織者是,我們希望為我們所有上下游的客戶提供品牌溢價、降本增效和產業組織這樣的一種比較高附加值、高技術含量的這樣的一種商業服務。我們未來是想說我們能打通上下游產業鏈,因為我們現在用王董事長的話說就是——“以供應鏈思維、做產業鏈整合、構建物產中大生態圈”

所謂的生態圈其實它最終就是一個產業生態組織者的定位,實際我們要為我們所有產業鏈上的客戶提供增值服務,提升他們對我們的客戶粘性。以至于我們在這個板塊,我們在我們所嵌入的所有的這些產業板塊當中具有不可替代性,這個是我們自己對自己的一個戰略性的要求。

格菲心語:公司的發展歷程,結構清晰、方向明確,其自身業務也是在不斷的迭代更新、與時俱進,用公司自己總結的話來說,就是“邁向高質量發展”。)




3、 Q:請介紹一下集團公司的市場位勢?

A:其實現在資本市場上大多認為我們主業繁雜、不聚焦,感覺什么都做,是吧?你可能也感覺我們鋼鐵也做,紡織、煤炭、化工、汽車都做,還有大健康、大醫療、大環保,但是實際上我們所有這些交易品種的背后,貫穿的是同一套的商業邏輯,我們的商業模式是貫穿始終的,就是供應鏈集成服務。

我們任何的交易品種只是我們商業模式的一個表象而已,但其實核心,它整個商業模式是貫穿始終的

其實我們物產中大核心的利潤來源、營收來源就是來自于供應鏈集成服務。供應鏈集成服務的營收占比達到了95%以上,利潤占比達到了81%(根據半年報,供應鏈集成服務占比96.48%,利潤占比78.09%。根據2017年年報,供應鏈集成服務占比97.65%,利潤占比85.33%——格菲注)。所以說其實我們是一個主業很集中的上市公司。如果單純看交易品種,可能看我們好像什么都做,但是實際上我們是把一套具有廣泛復制推廣性的商業模式貫穿在所有的交易品種當中。

所以說如果您看品種會發現我們什么都做,但是現在從前年開始,我們的年報已經轉換了表達方式,我們現在的表述模式是“一體兩翼”的表述方式。

“一體”就是供應鏈集成服務是一體。我們已經不愿意再去觸碰商貿流通領域,因為究其根本我們不是做商貿流通的,剛才跟你解釋我們不是做貿易差價的,我們是提供一系列增值服務的,所以我們一體就是供應鏈集成服務。

“兩翼”:一翼是金融服務;還有一翼是高端實業。

我們現在是按照這樣的視角去披露我們的整個營收和利潤來源。我們是想讓廣大的投資者能夠更清晰的認知我們在資本市場的一個戰略定位,然后傳達我們商業模式的核心競爭力。這是我們現在的一個基礎的定位,所以應該說我們的主業是非常突出的,用數據說話嘛,供應鏈集成服務的收入已經占去大半壁江山,甚至更多。

你看我們金屬2017年的銷量就是2700萬噸,是排名在全國前三的;煤炭是5000萬噸的銷量,是排名在全國第一的。化工也是500萬噸,排名全國前三,我們所謂的三大核心貿易交易品種的一個市場位勢,也為我們后期體制機制創新奠定了很好的市場基礎。

其次就是說到我們整個營收的規模。然后這邊主要看到比如說我們營業收入,銷售的實物量,這核心品種的銷售實物量都是逐年上漲,包括我們營收。您看我們2016年,到2017年上升33.52%2018年的三季度我們同比營收上升10.37%,應該說表現還是非常可觀的,包括歸母凈利潤三季度上升23.47%。所以我們利潤上漲的幅度已經超過我們營收上漲的幅度的。所以我們后期的持續增長能力還是比較可觀的。



另外我們的一個市場位勢,還包括我們在世界500強比較穩固的排名。我們現在已經連續八年是世界500強了,也是浙江省屬企業里面唯一一家世界500強企業,今年2018年的排名已經高達270位,而且是每年穩步上升的,這說明我們在行業內是得到充分認可的。

還有我們是全國首家獲雙3A評級的地方流通企業,我們也位列全國流通業上市公司中競爭力排行榜首,說明我們的市場競爭力還是得到一致好評的。



格菲心語:公司最近幾年發展迅猛,尤其是2015年集團實現整體上市以后,公司營業收入和凈利潤的復合增長率均超過20%,實現跨躍式發展(詳見上圖)。)

4、 Q:因為集團公司核心商業邏輯,實際上就是商業模式不斷地復制,除了金屬、能源、化工,這三大領域以外,能不能推廣到其他的領域?

A:可以,后續我給您講解一個成員公司案例的時候,我會詳細去說。

因為現在我們的商業模式是這樣的一個嵌入的邏輯,首先我從我熟悉的行業開始。理論上來講可以嵌入任何一個產品模式。但是如果這個模式我對它沒有基礎的了解,對上游的工廠或者對下游的市場,沒有直觀了解的情況下,我不了解它的痛點的情況下,我是沒法介入的,我這個復制推廣是存在嵌入的難度的。

所以我先從我熟悉的領域開始。之所以剛才給您介紹我有幾個交易品類,目前在全國范圍內市場位勢很高,所以我有足夠的資源去嵌入我的商業模式,所以我們是有選擇性地介入的。

這個商業模式是有復制推廣性,但不代表我們要把這個商業模式嵌入到任何一個領域。如果一個陌生的領域的話,您看如果您作為一個企業家,您是否會介入一個您完全不熟知、然后也不了解上下游痛點的行業?您應該會審慎而為之吧。

對我們物產中大來講,它首先是省屬國企上市公司,所以對我們來講是風險第一、效益第二、然后規模第三。所以說其實從防控風險的角度來講,我們對于任何新興的領域都是謹慎介入的,就我們現在運作的領域都是我們熟捻的,也是我們在其中有市場位勢的。

所以一會我會給您介紹一下我們的商業模式。其中我們有一個化工品類,我們是用垂直產業鏈整合的這樣的商業模式,它是有復制推廣性的,現在已經開始慢慢的復制推廣到跟化工品相關的上下游的領域。當然,我們也不會跳脫出它原有的這個主業范疇內,因為堅守主業是我們要做的第一要務。所以這個說明我們不是什么都做,我們是有選擇性的介入。
格菲心語:對于物產中大堅守主業的做法,格菲十分認同。

格菲看來,企業的經營者,更應將注意力集中、聚焦、專注于主營業務,以主營業務的內生增長來驅動企業的發展,而非多元化、或者是跨界并購。

在“沒有將當前的主業做到極致”的情況下,所進行的各種所謂的擴張、拓展、變革和所謂的多元化,都是短期行為、都是寅吃卯糧、都是空中樓閣、都是無本之末、都是飲鴆止渴、都是透支未來,都是“耍流氓”!

自從2008年金融危機發生以來:凡是悶頭做事、專注于自己的主業的小老板,幾乎都活了下來;凡是到處聽課、上MBA、動輒并購、盲目多元化發展的小老板,幾乎都掛了。



5、 Q:請介紹一下集團公司“二次混改”的情況?

A:其實這個“二次混改”對我們的整個體制、機制的創新是產生了極大的這種推動作用的。

我們“二次混改”可以分成三部曲來簡述,因為我們物產中大應該在全國范圍內都是混合所有制改革的先行者、受益者和擁護者。

2003年混合所有制改革。我們在2003年的時候就完成了下屬所有成員公司混合所有制改造。在整體上市之前,那時候是物產集團,物產集團還是個全民所有制企業,但是我們對下屬成員公司混改已經走在前列,是浙江省首家完成混改的省屬企業,我們下屬的所有成員公司都實現了民營、個人、國資,三種因素的多元化整合。

我們是2015年實現整體上市的,就在2003年到2015年這12年之間,我們所有的營業收入、利潤和凈資產都呈現了復合增長率20%以上。所以說這輪混改其實對我們激發員工創業創新的熱情還是實現了很大的激勵作用,以至于我們也實現了從中國500強到世界500強的跨越。我們也從中堅定了我們要把混合所有制的改革走到底,一路走下去的這樣的戰略性信心和決心。

2015年整體上市改革。2015年的時候是實現整體上市,其實當時我們旗下有兩家上市公司,一家是物產中拓,還有一家物產中大。物產中拓的注冊地是在湖南長沙,物產中大的注冊地是在浙江杭州,所以我們當時以屬地性原則為第一要務,所以選擇了物產中大為反向吸收合并的標的。

通過反向吸收合并的方式,將集團內可以注入到上市公司資產整體注入,注入完成之后,就實現整體上市。而且在這個環節當中,我們還通過配套融資的形式募集了大概23個億的配套融資,我們吸引了九名非公開發行對象,其中一名就是我們的員工持股計劃(詳見2015109-1027日《物產中大吸收合并浙江省物產集團有限公司及發行股份購買資產》等系列公告——格菲注)。

格菲心語2015年集團實現整體上市,一方面創下了國內混改整體上市的“火箭式”速度,一方面使集團公司更加以市場化為導向,實現了國有資產的保值增值。)

剛才說的2003年的這一輪混改,其實我們實現的是1.0版本的股改,也就是說人人持股。那個時候我們比較有代表性的,我們下屬的一家很重要的成員公司物產金屬,它基本上是只要加入公司的員工,它實現全面激勵,都可以持股。

那個時候是人人持股,雖然得到了很好的效果,但是我們后來發現其實你激勵約束的范圍要盡可能精準;其次國資委層面也是反復強調反對人人持股,你要選取你最能夠激勵,而且激勵了之后,對你公司業績成長有很大支撐作用的這部分人群,才是適當的激勵人群。

所以我們在2015年整體上市的時候,我們在全集團3萬多名員工當中選了1061個管理層核心骨干。總部,因為是戰略管控職能部門,所以我們總部全員都是參與這次員工持股計劃,其次下面成員公司是管理層。領導班子再加上部門正副職以及技術性人才,也就是我們所謂的核心骨干。然后這部分人群選取作為員工持股計劃的參與對象,一共1061人參與整體上市。

其次我們還吸引了很多對我們未來業績有產業協同效應的這些戰略投資者,包括但不限于比如說君聯資本、賽領旗吉投資,還有三花集團等,這些都是我們的戰略投資者。應該說我們在那一輪整體上市還是吸引了很大的關注的(詳見2015922日《物產中大吸收合并浙江省物產集團有限公司及發行股份購買資產并募集配套資金暨關聯交易報告書摘要(修訂稿)》——格菲注)。



③二次混改。其次我們現在正在推進的,也跟您提到的是二次混改。二次混改是基于什么緣由?因為2003年那一輪成員公司混改,因為是人人持股的層面,剛才也跟您簡要介紹了,實際上這個持股人員范圍不夠精準。其次它的效應在隨著內外部環境發生變化,人員內部流動加上外部的競爭格局日益惡化的情況下,你會發現,它會出現持股固化,還有激勵錯配。

所謂的激勵錯配就是一部分老員工,他隨著年齡的增長以及在公司當中的發展動力不足等原因的話,他可能為公司做的貢獻就非常有限了,但是因為他足夠資深,所以他就可以單純拿這些份額的收益權,而不需要為公司做出任何的貢獻,他就可以自給自足了。

實際上公司想激勵的是那些新引進的人才,而新引進的人才可能無力承受較高的入股價格,于是想被激勵的人激勵不了,不想被激勵的人,卻拿著很高的分紅收益。所以他們想改變這樣的現狀,成員公司層面也反復提醒集團為他增資,或者強制分紅,以這種形式來化解它每股凈資產額度過高。

但是我們認為這個不能從本質上解決這樣的困境,所以我們最終結合成員公司發展的實際,我們提出了“全員創新、合伙創業”的這樣一個號召。也就是說我們要為他們從集團角度頂層設計一套值得成員公司去推廣的二次混改的實施路徑。

其實我們現在二次混改的實施路徑就有三大亮點:一是雙層架構有限合伙企業,二是動態調整機制,三是進退流轉體系。

第①大亮點就是我們已經推廣了雙層架構有限合伙企業。因為原先的成員公司大部分都是在整體上市以前,那個時候都是歷史遺留產物,都是以職工持股會的形式存在的。說實話,職工持股會是個很好的員工持股的組織平臺,但是它因為缺乏有效的合理合法性,所以整體上市的時候都把它統一轉化成有限合伙企業。

當時作為這個平臺,我們也是做過多方比較。下面成員公司有自然人股東的,有職工持股會的,還有一些是用有限責任公司作為員工持股平臺的。其實自然人股東的話,他會遇到進退兩難的這種情形。因為他其實作為自然股東,法律賦予它同股同權的這樣的地位,如果說抗辯的話,他也有足夠的權力來拒絕退出這部分自然人股份。然后這個就出現進退兩難的現狀。

另外一個有限責任公司就面臨雙重稅負。

所以說在對比之后,我們發現有限合伙企業是一個較好的員工持股平臺,因為一方面它沒有企業所得稅,就避免了一層稅負,其次它進退流轉不受限,就相對來說可以自由決策。

所以后來我們選擇有限合伙企業,作為我們本次就是二次混改的員工持股平臺,現在我們下屬已經有11家成員公司都紛紛通過有限合伙企業的形式來實現混改。

有限合伙企業也是有說法的,因為單一有限合伙企業的持股人數不能超過50個人,所以我們搭建了雙層架構。比如說下面一系列小的有限合伙企業在上面再搭一個大的。這種雙層架構的情況下,你下面小的可以無限制搭,這個不受影響,但是你上面是一個有限合伙企業,這樣也便于你后續的統一管理。我下面有限合伙企業,我可以盡可能為我后期的這個人才引進預留必要的發展空間。所以這個模式是現在我們在省屬企業內部是首創的。

Q:這個模式很好,我感覺很吸引我。

A:因為當時這個模式我們也是效仿了上海綠地集團,上海綠地集團采用的就是雙層架構,但是在浙江省屬企業里面是沒有這樣的案例,所以我們也是屬于浙江省企業首創這樣的雙層架構有限合伙企業作為員工持股平臺的,這個模式也是在全省范圍內得到了極大的好評。

現在省國資委下發了“133號文”(指2016817日國務院國資委、財政部和證監會聯合印發了《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》(國資發改革〔2016133號)——格菲注)。“133號文”當中是說員工持股是以新設投資和增資擴股引入員工持股的,都需要納入到試點制度管轄范圍內,所以說我們所有的這些二次混改,除了有一類是不需要國資委審批的,就是存量混改,就是我剛才跟您說的,比如說物產金屬它是存量混改的,它是弱調整,員工持股的模式化,它是不需要上報請示的。像這種我們是可以在自主決策范圍內進行的,

其他的我們還有兩家成員公司是新設的,或者增資擴股的,這種就是原先不存在員工持股,要新引進員工持股的,納入到試點制度范圍內。我們有兩家納入到浙江省的試點范圍內的,一家就是物產云商(指物產中大國際云商有限公司,簡稱“物產云商”。公司聚焦生活消費和單位消費兩大服務體系——格菲注),還有一家是物產公用(指物產中大公用環境投資有限公司,簡稱“物產公用”,是集團培育“大公用”、“大環境”產業重要的戰略投資和運營管控平臺——格菲注)。物產云商是新設控股的,物產公用是存量增資擴股的,這兩家分別納入試點范圍。


這兩家都采用了這種雙層架構有限合伙企業,而且在省內引起強烈反響。像很多報紙都刊登了混改的案例,比如《浙江日報》的頭版頭條(詳見浙江日報201883日《“物產云商”完成混合所有制改革,90后員工成了國企股東》——格菲注),就是因為我們這種商業模式是非常具有創新性的。

第②大亮點就是我們引入動態調整機制。所謂動態調整機制,就是我們所有的這個員工的持股份額都和他上一年度的績效指標相掛鉤、相捆綁,也就是說我們年初的時候是要制定績效指標的。

打個比方,業務部門它今年的實現創利要達到3000萬,它可以設定一定的調整周期。就是我每年的動態調整機制,也根據企業所處行業的屬性和公司發展的需要來判定,比如說兩年或者三年有一個調整周期,避免比如我可能因為外部環境而導致業績不達標的這種情形的出現,所以我設定一定的調整周期

其次我設定一定的參考系數,比如說如果我超標完成,打比方兩年,平均兩年內年均的增幅達到10%以上的,我可以設定上升系數,導致你當年度所獲得的份額,每個調整周期內所獲得的份額可以上升一個比例。如果年均下浮10%,也做相應調整。

這個浮動的比例是由成員公司根據自身發展需要,和所處行業變化情形來自行商定的。但是這個動態調整機制,十一家當中有七家成員公司都已經紛紛采用,而且在省內引起強烈反響。

Q:它是以公司制?

A:業務部門制。未來我們也會探索個人制,個人制就涉及到你要有一個量化的指標,這個時候職能部門的量化指標就比較難考核。

Q:這樣就直接跟KPI掛鉤了。

A:對,就是跟KPI掛鉤。

我現在要跟個人的年度考核體系相掛鉤,比如說優秀員工你得的份額系數就會高一些,如果普通的維持原狀,如果表現特別不理想的,我可能系數也會相應的下調,這個涉及到內部管理制度的聯動。

所以其實調整起來會具有一定的難度,但是我覺得如果實現的話,未來還是具有很大的推廣力度的。

目前在混改領域,我們絕對是說得上話的,因為我們基本上每年會接待來自于全國各地來學習我們混改經驗的企業。因為我們這三輪混改,也是為被納入了國務院國資委的十二樣本企業(詳見下圖),我們是其中唯一一家地方性的省屬企業。



Q:你們是把上海綠地集團全部給復制過來了?還是你們根據咱們企業的變化,因地制宜做了一些調整?

A:我們采用了它這種模式,雙層架構的模式,我們是學習綠地集團。但是我們在省內作為首創,同時也獲得了國資委的高度評價。現在很多其他的省屬企業都來向我們學習操作的經驗,因為實操經驗其實有的時候往往比照本宣科要來還更有效。

Q:工作量太大了,涉及的部門也比較多。

A:工作量是很大,涉及的部門也多。

所以我們現在集團就做戰略管控,我們設計頂層設計。比如說這個雙層架構是集團來整個搭建的體系,然后成員公司去貫徹落實,應該說頂層設計在集團層面已經做到非常的細致,成員公司只要套用就可以了。

另外比如說動態調整機制也是集團總部的頂層設計,其次成員公司像您理解的那樣就可以簡單地套用。其實我覺得,包括混改,包括整個戰略調整、模式轉型,跟頂層設計是密不可分的。

所以在二次混改領域,當然成員公司在貫徹落實角度還是做了很大的貢獻的,所以說我們最終拿出來的成品是很讓人滿意的。但是頂層設計是非常重要的。

在做頂層設計的時候,我們也去調研了很多家,包括其他上市公司,比如說新湖中寶這樣的民營上市公司,我們覺得它的商業模式也是有非常好的借鑒意義的,所以我們當時也做了相應的這種調研。

在充分調研的基礎上,我們也咨詢了律師中介機構的一些專業的看法,形成了現在這個包括動態調整機制、包括雙層架構,有限合伙企業中有員工持股平臺,這種都是基于充分調研、專業咨詢基礎上產生的這個頂層設計。

應該說物產中大在混改領域有很好的基礎,2003年的時候第一輪混改,其實集團公司非常明晰,混改是怎么樣一個操作的路徑。但是要幫它嵌入一些創新性的思維,這個對它來講很重要,我們不需要去指導它怎么混改,我們只要告訴它怎么樣改得更好就可以。

Q:覺得這個也是市場的目的,很多人認為國企可能是效率比較低下,但沒想到咱這一塊做得這么好。

A:其實從市場化程度上來講,物產中大全國不敢說,在省內,在混改領域,或者說在商業模式創新領域肯定是走在前列的,混改我不含糊的說,我覺得混改肯定是浙江省首位。

Q:我覺得全國也應該數得上了,而且這個模式完全可以推廣到全國。

A:謝謝,謝謝對我們的認可。這個模式是可以推廣的。

其實混改在全國范圍內,我們還是很有話語權的,所以說我們基本上每年都接待很多來訪者向我們學習這樣的模式。

第③大亮點,進退流轉體系。進退流轉體系就是搭建在,其實這兩點也是密切相關的,一個動態調整機制。另外我們也設置了進退流轉的情形,這個基本上很多省屬企業也做不到。

因為現在流轉就是剛才說這個持股固化的問題必須要解決,為了解決持股固化的問題,我們還設置一個預留份額,這個預留份額是為了滿足新引進人才的需要。同時比如說剛才給你講的動態調整機制會導致,比如說有一年度外部環境很好,公司員工又非常深入這個行業當中,當年可能各個部門的業績都很好,每個人份額都要增加,這個時候份額會顯得有些不足以分配,供不應求的這種情形發現的時候,我們需要用預留份額去增加它的增量配置能力,這個時候我們要產生進退流轉的體系,預留份額的處置,差異化的定價原則。

所謂差異化定價原則就是指比如說如果你是離職的,那么你最終份額退出的價格以贖低原則,就是你當時出資的金額和每股凈資產贖低原則退出。正常情況下就是凈資產退出,這是贖高原則。如果其他比如說退休或者是內部組織調動,這種情形下,有你的就是贖高原則。如果是離職的,說明企業忠誠度不夠,我們給你贖低的原則。這個就是差異化定價原則,預留份額設置,包括剛才跟你提及動態調整體系,我們通過合伙事務管理辦法的內部管理制度,進行制度化的約定,形成全鏈條的進退流轉體系,這個其實在省內絕對也是首創。

Q:關于退出這個贖高跟贖低機制,估計很多人都想不到。

A: 因為混改的要義是為了打造一個命運共同體,企業經營者和所有者的命運共同體,收益共享,風險共擔,這個是激勵與約束并重的核心要義。同時我們也通過這種方式要激勵員工的創業創新熱情,如果說你輕易的離開公司,說明你對公司沒有忠誠度,你對公司的貢獻力是非常有限的。我們對你有相應的這種所謂的打引號的懲罰措施,我們對你的退出的價格會有相應的約束,這個是我們可以把控的。

而且我們所有的這些制度體系都是所有的持有人,所有參與員工持股方案的這些持有人都要簽字確認,他要認可的,說白了就是認可游戲規則,后續你就嚴格按照游戲規則來執行后續進退流轉體系。這個就是我們我們的三大亮點。

Q:這個你們是參考了海爾的那個體系嗎?

A:有參考,但這個其實很多也是創新,如說預留份額設置孰高孰低原則。包括我們還有退出的是誰來接的問題,就是受讓人的優先級順序的問題,也是我們自行斟酌的。

Q:你們做的太細致了,我回去跟我們股東匯報一下,讓我們股東組織高管過來學習一下。

A:歡迎。我覺得現在來看應該是我們的一個亮點。因為所有的人,包括您在內,可能會認為省屬國有企業相對體制機制會非常封閉、開創性比較低,整體發展的動力和激勵效應不足。

但是實際上就像剛才跟您說的,我們市場化程度是非常高的,不像傳統意義上的國企,我們是一個市場化的國企,而不是一個封閉傳統的國企。

所以我覺得有必要向所有的投資人清晰的展示我們的核心競爭力,我覺得體制機制創新就是我們的核心競爭力。包括入選《國企改革12樣本企業》對我們來講也是一種認可,是市場對我們的一種認定,我覺得這個也是很重要的一個亮點。



格菲心語:國企體制,民營機制,)



6、 Q:線纜行業平均收益不高,請問公司在非公開發行預案中為什么計劃投資線纜智能制造基地項目?

A:在技術端,公司的線纜在國內所有線纜生產企業里品種最多、在特定領域技術含量最高,擁有50余項專利技術和實用新型,已進入地鐵線纜、盾構機線纜等專業領域。在下游分銷端,目前全國已有1萬余家經銷商加盟到公司線纜的銷售生態體系,公司在對其進行銷售支持的同時,又幫助他們進行庫存管理,實現價值分享。

在這樣的技術保障和商業模式下,我們線纜的競爭優勢明顯。目前公司雖然在杭州擁有2個制造基地,但是產能已經不能滿足市場需求,所以公司在浙江德清大規模投入建設線纜智能制造基地來提高產能,進一步擴大市場份額和做強做大。

7、Q: 區塊鏈技術如何運用在公司業務中?

A:物產中大的業務具有廣泛的區塊鏈業務應用場景,通過與金融機構合作探索區塊鏈技術應用,在供應鏈集成服務業務的結算和金融創新方面取得了一些成果。

例如在供應鏈集成服務中,為加速上下游資金的周轉和融通,與浙商銀行合作,在基于區塊鏈技術開發的平臺上接收下游客戶單位簽發的應收賬款,并將下游客戶簽發的應收賬款拆分或合并支付給上游供貨商,此方案既解決了下游應收賬款的安全回籠,保證了企業現金流,同時也滿足了向上游支付采購款的融資需求,最大程度地提高了資金周轉效率。

目前,物產金屬、物產化工和物產云商都已將區塊鏈技術結合進供應鏈集成服務中。

8、 Q:請介紹一下供應鏈集成模式比較有代表性的案例?

A:一個是物產金屬。剛才跟您提到過的,在混改領域它也是走在前列的。

還有一個方面就是它在商業模式創新領域也是很有代表性的,它是作為我們鋼鐵企業的一個代表性的企業,就是鋼鐵這個交易品種的代表性企業,它主要的集成服務模式是綜合集成服務商。

所謂綜合集成功服務商,就是以大項目為基礎在進行所有供應集成服務的。也就是先接到訂單,之后就為大項目去匹配它所需要的所有配供配送的這些鋼材、能源。

我們打個比方,以港珠澳大橋為例,因為港珠澳大橋案例是從何而來的?是因為我們下游是與中交中鐵中建等大型央企形成緊密的合作伙伴關系,通過他們的強大的接單能力去獲取大項目資源。

上游呢,我們有80多家合作的鋼廠,所以說為什么我們做供應鏈集成服務有優勢呢。剛才跟你說了,我們有這么大的交易量,這個其實要感謝我們曾經作為大宗商品傳統貿易商,積累了豐富的上下游的資源。跟他們有這么緊密合作關系之后,他們跟我們合作,客戶粘性會非常之緊密。

所以我們現在上游有80多家鋼廠,下游借助中交中鐵中建的大項目的獲取能力,我們可以較為容易地獲取一些大項目資源。比如說港珠澳大橋,港珠澳大橋應該是一個舉世矚目的建筑項目了。

在這個項目當中,物產金屬是他的第二大供應商。它為客戶共計供應了不銹鋼的鋼材8300噸,梁鋼板是12.15萬噸,應該是大體量的供應,但是這個看似容易,實則復雜,因為它所有的鋼材的要求,非常個性化、精細化。

這個是所有的大型鋼廠是無法提供的。我們上游80多家鋼廠,這80家鋼廠是無法提供這如此精細化、個性化的這種供需要求的,所以說在拿到大型鋼廠的統一的規格化的這些產品之后,我們要為它進行剪切加工,這個就是我們的盈利來源。

這個不是單純的買賣差價的問題,這是我們根據下游客戶的需求,為他提供個性化、定制化的服務。如果他需要,這個鋼材我根據他的要求,進行相應的剪切加工,這部分是我們的一個增值的盈利來源。

Q:鋼材配送這塊是一些個性化、精細化的需求。這塊設計的需求是由下游的央企客戶提供,但是通過咱們再提供給上游的鋼材企業,實際上咱在中間是一個紐帶連接的作用?

A:我給你理一下思路:港珠澳大橋在當時規劃設計的時候,在規劃設計院的時候,我們就已經密切跟蹤這個項目了。所以我們在第一時間已經獲取了,它需要哪些鋼材、什么類型的鋼材,我們已經提前去對接我們熟悉的上游鋼廠。

再行發現是否所有的鋼材都可以通過大型鋼廠提供原材料,進行剪切加工的形式提供給客戶。在對接大型鋼廠的時候,我們就發現其中有一種原材料,是目前國內的上游鋼廠無法提供的,就是不銹鋼的鋼材。不銹鋼鋼材的技術是被歐洲企業所壟斷的。

因為我們提前對接,我們非常早期,它在規劃設計還沒有動工的時候,我們就已經了解到國內存在技術空白,所以我們先去跟歐洲的技術壟斷的廠家取得聯系,購買了一批小體料的這樣的鋼材,然后通過自主研發,我們是和馬鋼(馬鋼(集團)控股有限公司,簡稱馬鋼。是我國特大型鋼鐵聯合企業——格菲注)合作。以自主研發的這樣的一種形式,打破了國內的技術空白。研發這個鋼材,幫客戶節約了大概5000萬元。

Q:公司盈利的方式有哪些?

A:我們的獲利方式有很多。

首先最簡單的就是通過貿易,我們最終是通過配供配送的合同獲取差價。但差價的過程中有很多其它的增值點,一個就是像您理解的傳統的通過貿易的形式,賺取差價。然后這個地方的價格波動,所有的價格波動都是由太鋼(太原鋼鐵(集團)有限公司,簡稱太鋼,是中國特大型鋼鐵聯合企業和全球產能最大、工藝技術裝備最先進的不銹鋼企業——格菲注)來承擔的。

我們相當于我們和太鋼組成一個小型聯合體,我們共同為下游客戶提供相應鋼材,鋼材的價格跌價風險都是由太鋼來承擔,不是由物產金屬承擔的,我們是無風險。我們只要為它提供它所需要的鋼材。然后剪切加工工廠來進行剪切加工。

我們沒有剪切加工廠,但是我們認識很多剪切加工廠。因為我們長期從事行業的貿易,央企是不能直接對接上游鋼企的,因為對接之后它沒法剪切加工,打個比方,比如我這個鋼材,現在它只能提供統一規格的,比如說它是長度4米的,統一規格的,但我實際上只要1米,它怎么做?它必須剪切,我們鋼材沒法剪切加工的,它只能找剪切加工廠,但是央企它的屬地性原則往往不如地方性流通企業,所以它是不認識任何剪切加工的。

沒有我們,央企它是沒法接觸到鋼廠,鋼廠也不愿意和它合作,這就是所謂的客戶黏性。因為我們長期跟著80多家鋼廠合作,我們跟它有很緊密的合作關系,所以只要是我們要求與它對接,它肯定會接我的單。但是如果是中交、中鐵、中建,首先它跟鋼廠素來沒有合作關系。

打個比方,您是一位我完全不熟悉的客戶,你覺得我會為你提供鋼材嗎?不會,它只會跟自己熟捻的客戶接洽。我們有長期合作的關系。所以它會跟我合作。

但是如果你是一家我從未接洽過的企業,您覺得它會跟您合作嗎?從風險防控的角度,它也不會跟你合作,它肯定會跟它長期接觸的,而且覺得風險系數非常小的企業合作,而我們就是占有絕對性的優勢。

中交、中鐵、中建是不認識這些上游的鋼廠,當然它可以跨過我們,可是它就拿不到較低的鋼材的價格,因為我們是統采統購的。我們統采統購,所以我們價格有優勢。如果中交,中鐵,中建僅僅以一個項目為基礎,向它拿訂單的話,它獲取的價格肯定比我們高。

我們是統采統購,每年有 2700萬噸的采購量,所以我們獲取的價格是肯定比中交、中鐵、中建,直接聯系上游鋼廠的價格要來得低廉的。這個就是我們成本把控的優勢。統采統購,降低前端成本。如果是中交、中鐵、中建,去跟鋼企合作的話,它拿到價格肯定不如我們低廉。所以這個也是我們的一個優勢。

Q:這個優勢是一個綜合的體現。

A:對,所以我們叫綜合集成服務商,我為它提供的盈利點是很多的,基于它的需求,我向它提供很多盈利點。

①統采統購、降低成本。首先第一個盈利就是我們統采統購、降低成本。因為我們有每年2700萬噸的采購量、交易量,我肯定要去上游采購。所以我這個采購量,說明我對上游的資源的原材料的獲取權,我有絕對的話語權和定價權。相對價格會比較符合我的預期,這個是下游的這些大型的廠家沒法做到的。

②剪切加工帶來的利潤。第二個盈利點是我可以為它提供剪切加工,這個央企也做不到。因為它只是一個下游企業,其實中游資源它是很匱乏的。所以其實我們在市場當中不可替代性,是因為我們在其中搶占了別人掌握不了的資源,所謂的我們比市場更懂工廠,比工廠更懂市場。

因為我們了解工廠的排產計劃,央企不知道,我們了解市場的需求,比如說我們可以為它提供檢測加工,為它提供市場化的服務,這個就是我們的一個賣點。

③保函結算。還有第三個盈利點,第三個盈利點就是我們在上游,就是因為我們跟上游鋼企有如此緊密的合作關系,我們拿的是保函(保函,不是付款方式,而是以銀行的信譽擔保,當交易一方的履約,質保期或者付款等失敗后,在保函的受益人向銀行索償時,銀行給予賠付——格菲注)結算,我們沒有出現金,這個為我們節省了大量的資金成本。

如果央企去拿貨,它必須付現金。但是因為我們跟它有緊密合作關系,我們是通過保函的形式結算,這個其實就是所謂的這種上下游的粘性,因為我們充分了解上游的一些痛點,我們幫它解決痛點,這個也是我們的一個盈利點。

保函結算是由鋼廠接洽的,一般情況下是以項目為基礎,比如這個項目需要,我可以統采統結。比如說項目進行到一定階段之后,把前端的賬期再結清。在港珠澳大橋之后,是這個項目完成以后再統一結算。這個項目結算也是我們的一個優勢,很多其實地方流通企業,可能做不到這樣的一個結算方式。

另外還有下游,它通常會支付20%預付款,這個預付款其實也是我們可以動用的資金。我們上游不需要支付成本,下游也可以拿到一定的預付款,所以我中間中游采購這部分,包括我其他比如說有一些像大型鋼廠,有一些可能因為鋼材的需求特殊化,所以我可能會像一些小型的鋼企采購,這個時候我需要支付現金的時候,我就有足夠的現金流量來支撐我的運作了。

像港珠澳大橋項目,就是這個項目團隊沒有花物產金屬的一分錢,它都是自己自足的。就是通過這個20%預付款的合理運用,以及上游保函結算的這種巧妙的結算方式,所以基本上化解了它項目運行當中的所有資金打理。

單純從這個項目來講,現金流狀況應該還是比較理想的,基本上這個項目的現金流的管控還是非常合理到位的。

④新產品的供應。另外剛才也跟您說到,不銹鋼的鋼筋的技術壁壘的一個突破,在這個領域,在這個細分領域,我相信后期所有的這些大橋,跨海大橋都會用到不銹鋼的鋼筋,然后在這個領域我們在國內是首創的,我們有相應的話語權和定價權。所以我覺得這個是這個項目的盈利點。

⑤供應鏈金融。從物產金屬而言,它在這個當中還為它提供了所有的,比如說期現結合,它也是為了鎖定供銷的價格,這樣防范自己的風險頭寸,就是合理掌控自己的風險頭寸,同時還有資金融通,就中游的這種加工商,如果遇到資金短缺的情況下,我們可以為它提供供應鏈金融,來幫它解決相應的這種資金的壓力。

⑥設備租賃。包括以及說港珠澳大橋會涉及到一些融資租賃的服務,設備融資租賃我們也可以深度介入其中。

所以,以上這些都是綜合集成服務商的一個盈利來源。



其實我們之所以有這樣的上下游的資源,要感謝,應該說是要慶幸于我們曾經也是大宗商品貿易商,所以我們轉型是在整個流通企業行業內,是轉型最早、效果最佳的。

像我們比如說我們之前跟“廈門三兄弟”(指廈門建發股份(證券代碼:600153)、廈門象嶼集團(證券代碼:600057)、廈門國貿集團(證券代碼:600755)——格菲注)也做過比較(詳細的比較,請見下圖——格菲注),因為它們也是同行業內的企業,但是它們的轉型的步伐,應該來講還是我們轉型的最早。而且我們現在的效果,其實看我們的這些案例,可以明確的看出來,我們已經向供應鏈集成服務在緊密的靠攏。所以,相信在后來,我們供應鏈集成服務完全替代所有的這些傳統貿易服務之后,我們的競爭力是不可估量的。



格菲心語:如圖,通過對比可以發現,物產中大、廈門象嶼和浙商中拓是主營占比達到97%以上的純正供應鏈上市公司。

而建發股份和廈門國貿,分別有房地產業務(建發股份2017年房地產業務營收占比13.43%,利潤貢獻占比是42.17%;廈門國貿2017年房地產業務營收占比5.93%,利潤貢獻占比60.36%),導致ROEPEPBPS等數據失真。

如果去除該因素的影響,對比這5家同行業上市公司來看,無疑,物產中大在其中是最優秀的!)

Q:你們在上游和中游的中間、在中游和下游的中間,貫通整個產業鏈,所以你們的優勢真是非常非常大。

A:對,其實我們在中間,就是讓您剛才說對了,我們是一個橋梁的作用。之所以說我們不能被替代,我覺得這句話其實非常適合這個案例,就是“比市場更懂工廠、比工廠更懂市場”,這就是我們在金屬這個領域內的一個市場地位。

我們的不可替代性是體現在我們對這個市場的了解,我們充分了解上中下游的行業痛點,我們為它提供加工服務。其實您說我們是中游,也不能完全算是,我們就是一個橋梁,因為中游是剪切加工商,這是中游。上游就是央企,下游就是大項目。

在這個案例當中,它其實是大鋼廠對大項目這樣的一個格局下的一種商業模式,所以我們稱之為是綜合集成服務商。

Q:目前這種模式的話,對你們資金周轉效率要求很高吧?

A:對,資金周轉效率必須高,因為這個對我們來講也是節約資金成本的一個表象。雖然我們在資金流方面,我們還是有優勢的,1500億超級資金流大戶,但是我們其實只動用了大概四五十億。

為什么不敢用?因為國資對資產負債率有要求,不能超過70%2017年年報物產中大資產負債率是69.33%——格菲注),所以我們都在嚴控資產負債率。我估計您也略有耳聞,我們是在已經啟動再融資項目,其核心目的之一為了修復資產負債表。因為降負債難度還是比較大,流通性企業基本上現金流狀況都不理想。

雖然說它是輕資產,但是它對現金流動用,比如說上下游,包括下游結賬的賬期的問題,所以說現金流的狀況都不太理想,包括廈門三兄弟也是很不理想。但我們現在已經在嚴控現金流狀況了,相信現金流狀況今年三季度,比去年年報的時候已經好轉了很多了(2017年年報經營性現金流是-83.59億,2018年三季度經營性現金流是-6.45億——格菲注),所以后續我們也可能希望現金流能回正,因為現在還是負的,我們已經在朝這個方向轉換了。

我相信商業模式的創新,也會導致現金流的狀況日益趨好,這是我們努力的一個方向,但是我們現在基本上整體的路徑,是朝著供應鏈集成服務節省資金占用的這個角度去走的。

(格菲心語:目前市場上有一些行業有足夠多的利潤,卻沒有現金流,導致出現行業危機,行業內的公司更是慘不堪言。現金流是企業生存的最后一道“鬼門關”,是決定你“中彈”之后能否繼續存活下去的唯一理由。也是由你的商業模式間接導致的結果。希望物產中大在商業模式的創新上面,帶來現金流狀況的持續向好,讓廣大投資人看到投資價值。

9、 Q:咱們公司跟其他同行業公司最大的不同是什么地方?

A:我們跟他們最大的不同就是我們轉型最早。

基本上供應鏈服務領域,我們應該屬于行業內,應該說是先行轉型者。后面有一個數據,這個繞到后面,就是,您看我們資產收益率、股息率分紅率,都是顯著高于以商品流通業務為主的公司的,這些里面就包括剛才說的,你看建發股份、廈門國貿和廈門象嶼這三家,包括這里我們還要說到浙商中拓(證券代碼:000906——格菲注),浙商中拓就是原來的物產中拓。

整體上市的時候,因為我們選取物產中大,所以說物產中拓最后是以協議轉讓的方式轉給了我們。第一輪的戰投就是浙江省交投集團(指浙江省交通投資集團有限公司。2016年之前是以原浙江省高等級公路投資有限公司為主,吸納浙江省交通廳其他4家直屬企業組建而成的省級交通類國有資產營運機構;2016711日,集團和浙江省鐵路投資集團有限公司合并重組——格菲注),就是我們另一家省屬企業,它是主要做高速公路建設的。



這家重資產的企業,如果從資產規模角度來講,那肯定是省屬企業第一位的。我們是從營收角度來說,是省屬企業第一位。所以說是各有各的長項。所以最終它收購了物產中拓之后更名為浙商中拓(浙江省交通投資集團有限公司持有浙商中拓集團股份有限公司股份比例:37.96%——格菲注)。但它其實跟我們也是同樣的商品流通行業出身的。

在商品流通行業的公司進行綜合比對之后,發現我們其實在凈資產收益率、股息率、分紅率都是顯著優于他們的,這個其實是說到后續,就比如說您投資之后對我們長期持有,有什么樣的一個資金回報,從這個角度我覺得更有說服力。但是從凈資產收益率的角度,我覺得還是一定程度上可以回答你的問題,就凈資產收益率之所以高,是因為我們商業模式轉型早。

Q:我可能問的比較細,你是直接跳到結果了,其實我更想知道這個過程。比如說咱在供應鏈集成服務模式過程中,上游、中游和下游,比如說建發股份它也是上游、中游和下游,他們的模式里邊,比如說同樣是商流、信息流、資金流和物流,它跟咱比就是完完全全是一模一樣,還是說是它們也有跟咱不同的地方?不同的地方有哪一些?

A:這個我覺得怎么說,因為這種商業模式其實在年報當中不一定會有披露。我們現在是開始慢慢的披露我們的商業模式,但是他們三兄弟我只能說在就是供應鏈集成服務當中,我們是轉型最早的,至于他們有沒有向這個方向轉型,說實話我也不是完全確定,因為這個涉及到其它公司商業機密。

但是我想說轉型最早絕對是我們,因為當時我們在廈門國貿和建發股份都調研過。調研的時候我們也簡單的介紹了我們商業模式,他們也表示非常贊許和認可,他們說他們也想往這個方向轉型,說明大家都往這條路上走,他們也有這個思路。但是他們認為我們在商業模式創新領域是走在他們前列的,領導班子當時交談的時候是這么提出來的,但是您說他們具體轉型到哪一步,我覺得這個如果它不在年報中披露,其實我們也不得而知。

您現在因為問到的是其他公司的一個商業模式的問題,我現在說到的是我們物產中大商業我們自認為的亮點。如果您覺得這個商業模式是可行的,那么它后期的增長的活力就是確定的。您說“廈門三兄弟”是不是這么走?我不得而知。但是我覺得從凈資產收益率的角度來看,我們的效果最佳。

這個就是剛才我給您看這一頁的一個目的。如果您需要購買物產中大股票,我們的股息率、分紅率,對您來講,就是持有期間的一個比較好的一個回報的基礎。但是如果從凈資產收益的角度,我覺得我們的活力更強、增長的動力更足。這個就是我想解答您的一個問題。





10、Q:剛才施總給我們介紹了物產金屬的綜合集成服務商的一個商業模式,是否還有其他行業的商業模式的案例?

A:剛才說到的是金屬這個行業,鋼鐵板塊的一個代表性企業:物產金屬的綜合集成服務商的一個商業模式。接下來,向您介紹一下我們化工領域,剛才跟您說到垂直產業鏈整合的商業模式,這個商業模式是真正有復制推廣性的,而且現在也正在被復制推廣。

我們先從一個案例開始說起,我們PTA的,聚酯產業鏈的延伸的一個案例。

聚酯產業鏈也是分為上中下游。它的上游就是這種PTA級的原材料供應商,中游是華祥高纖,下游是我們幫他拓展的下游的產業平臺。

我們是先開始接觸華祥高纖的。華祥高纖在聚酯行業還是排在前列的,一度達到了它事業的高峰期。但是我們了解這家企業的時候,它已經陷入了經濟困境。因為它作為一家民營企業,它既要管上游原材料采購的價格管控,它又要負責下游分銷渠道的拓展。對它來講精力要被大量的分散,而且資金需求量會很大。

在這種情況下,它后來發現它已經把大量的時間精力花在上下游的拓展上,所以最終導致中游的生產能力受到極度的限制,所以最終它的產能可能只能發揮到50%左右,它只能達到設計產能的50%。所以一度陷入了經營困境,瀕臨倒閉的邊緣。

我們認識它的時候,它是一度陷于困境的情況下。我們了解和熟知這家企業之后,最后我們后來決定和這家企業建立戰略合作關系。因為PTA作為它的上游,是我們物產化工精通的一個行業。所以我們想說介入它來踐行,或者說是探索我們垂直產業鏈整合的這樣一個商業模式:

我們首先幫他統一采購上游的原材料,幫他鎖定價格。我們鎖定價格的方式,我們通過比如說期現套保,以及基差貿易這樣的形式,幫他鎖定上游風險,這個是目前非常擅長的風險防控的手段;

因為這個領域我們熟捻,所以我就跟您說,我們這些商業模式實際上是嵌入在我們熟捻的這些行業當中,所以我們有足夠的資源渠道,為我們的中游以及下游去拓寬商業路徑。

所以我們幫他新增上游的合作工廠,一方面穩定了它的原材料的供給,另一方面幫他鎖定了上游的價格,他就不用再擔心上游原材料的波動相應帶來的潛在的風險了。

其次我們又幫它拓寬下游的分銷渠道。它本身也有自己下游分銷渠道,所以我們在保障原有分銷渠道不變的情況下,幫它打造了海寧經編產業園。產業園去年剛建,產業園當中目前有400多家。預計到2019年底的話,可以產生10萬噸的貿易服務量。也就是說容量會逐步擴大,擴大之后我就為它極大程度地充實了它下游的需求量,也極大程度地擴張了它中游生產的動力和需求,所以后來產能迅速擴大到100%,甚至后續還有再行擴張產能的可能性。

因為在這其中我們也給它提供相應的資金的支持,通過供應鏈金融的形式為它提供資金支持。而且我們的資金成本,相對其他企業來講是具有絕對優勢的,因為我們是低成本的資金,所以幫它實現擴張產能提供了資金可行性。

Q:我打斷一下,這個平臺是一個商城嗎?股權比例是多少?

A:它是服務平臺,相當于它是一個場所,像產業園一樣。

它的投資主體是911。所謂的911,就是9家當地的龍頭企業,就是經編的下游的需求企業。兩個1分別是物產集團和政府。三方合資建立的一個投資平臺。

股權比例是物產化工占比51%,其他占49%,等后期,我查詢后,把具體的股權比例告訴您(浙江物產經編供應鏈有限公司:投資主體以及股權比例,詳見下圖——格菲)


Q:看來咱們做的這個事情真的是利國利民利企業。

A:您客氣了。我覺得這個是一個比較成功的一個案例。相對來說,是我們推動了聚酯產業鏈深度的延伸、縱向的延伸,也為華祥高纖充分發揮產能、擴張下游的供需能力提供了很好的支撐。

這個案例跟剛才那個案例不太一樣,剛才那個案例上游和下游都是國企背景的,但是這個案例當中所面對的都是中小型的這些客戶群體,就是我們其實是打造了一個產業集群。

剛才那個綜合集成服務商是以大項目為基礎,上游面對的也是大型的鋼廠,真的是屬于大B ToB的。而這個案例就是屬于上下都比較散亂的,我們通過垂直產業鏈整合的方式,說句比較總結概括的話,就是我們其實是打井式的,在這個縱深的領域通過打井式的服務,我們把這個細分行業的上下游打通。

這個商業模式的踐行者是我們下屬一家重要成員公司,叫物產化工,它現在已經把這個產業模式已經成功的復制推廣到很多行業。這個案例是聚酯行業,現在也推廣到糧化行業,就是在吉林有一個培植玉米的,也是打造了一個產業園,也是通過這樣垂直整合的模式推廣到糧化行業;包括現在也在推廣到青島的輪胎行業,未來會像化工油品塑料行業等等一系列行業復制推廣。這個就是行業復制推廣的可能性,但是推廣的這些行業都是跟我化工產品上下游相關的。

Q:歡迎施總以后去青島。

A:好啊,我們已經在青島已經有布局了。

接下來這里其實就是用數據說話,也就是物產化工的這個供應鏈金融服務的營業收入,您看這邊它基本上從2015年開始到20189月份,這邊的話它基本上整個供應鏈服務是逐年上漲的(如圖)。



由此可見,其實我們已經在用供應鏈集成服務慢慢的替代原有的這種傳統的貿易收入了,所以未來的趨勢,供應鏈集成服務的收入可能會盡可能要達到50%甚至以上,我們慢慢的會要替代傳統化工。

因為現在您說沒有傳統的化工貿易,也不可能,還是有的,就是會為上下游提供簡單的、不附加任何增值服務的這種交易,但是這種交易現在應該來說已經不是主體了,慢慢的會被我們供應鏈集成服務所替代,那我們在行業內的影響力也應該得以相應的提升,這是我們自己對自己的戰略轉型的一種認知。

(格菲心語:任何商業模式只要具有可復制性,就代表著這種商業模式可持續,未來發展的空間廣闊。不得不說,物產中大在供應鏈領域找到了自己的“利基天地”。關于利基的具體闡述,詳見格菲工作室在雪球發布的《關于利基、利基市場、利基策略”——大義覺迷錄(二十二)》https://xueqiu.com/8590250293/117062699

11、Q:這種商業模式,看似簡單,實則很復雜很難。

A:是的,所以才有了兩大支撐平臺:一個是物流網絡體系,一個是金融服務體系。

剛剛主要說到的是我們的貿易端,就是我們的供應鏈集成服務商的戰略定位的一個表現形式,那么未來我們有兩大支撐體系有待打造:

一個是物流網絡體系。我們現在已經有64個物流網點,其中有3個是自有的,其他的都是包括合營的這種租賃的形式存在的。目前我們正在打造“百倉計劃”(“百倉計劃”指以自建、聯盟、加盟等方式,聯合社會上優秀的物流供應商,比如韻達、傳化集團等進行生態鏈上的合作,著力打造智慧物流網絡——格菲注),后續也是會構建全國可控的物流網絡體系。

另外一個就是我們的供應鏈金融服務體系。其實我們認為作為地方性的供應鏈集成服務商來說,單純的金融服務不是我們的強項,我們最大的這個產業支撐應該為金融服務提供很好的一個卵巢,就是相當于我是為了依托于我所有的這些產業基礎來發展我的金融行業,實現真正的產融結合,這個我覺得是我們的動力所在。

因為如果與產業脫離的金融,我覺得這個純金融機構可以做,但其實純金融機構也開始困擾這個問題,就是單純的金融其實很難煥發它的生機,只有與產業結合的金融才能真正的實現它的賦能效應(詳見[] 斯坦利·麥克里斯特爾寫的書《賦能》。其中經典章節是:①賦能:應對不確定性的關鍵;②賦能=讓正確的人做正確的事;③共享意識是賦能的基礎;④像園丁一樣去領導——格菲注),所以我們現在就是把它稱之為賦能式的供應鏈金融服務體系。

我們現在一共有十多張金融或者類金融的這種牌照,其中比較有代表性的就是三個:

①是財務公司。財務公司其實就是我們集團的小銀行,那么主要就是負責我們所有成員公司這種資金融通的需求,然后同時他也在爭取這個就是一方面降低集團整整體的這個融資成本,另一方面現在就是爭取一些相關的一些金融牌照,那么也為后續提供這個支撐性的服務提供更好的一個基礎。

②是期貨公司。期貨公司的話,它基本上現在因為期貨這家公司我們介入的比較晚,所以說現在其實還是在自我消化以及商業模式創新的過程中,那么未來也是要形成這種差異化和獨特的商業模式和盈利模式。

③是融資租賃。融資租賃這家公司,其實原先是深根商用車租賃領域的,在這個領域當中它已經位列全國前三,應該說行業地位還是比較理想的。

那么后續,比如說在我們這次的再融資募投項目當中,有一個項目是物產融租在主導的,就是最終會作為實施主體的這個盾構機上。這個盾構機項目的來源就是源于我們像物產金屬這樣的綜合集成服務商。未來會基于大項目的基礎,比如說杭州地鐵是它們配供配送的,就是杭州地鐵、廣珠澳大橋等等類似的大型項目,都會有這種大型設備的需求,然后像盾構機這種的大型設備需求,原先都是集中在央企的領域。

因為盾構機是一個較為高昂的耗材,據說它好像三公里就要換一臺,所以它的消耗量是非常大的,而它又是必不可少的一個設備,所以它在當下央企降杠桿的大背景下,所有的央企都要把這些比較高昂的這種耗材都要挪出表外,所以現在就變成了一個商機。

物產融租就是在這其中發現了介入的機會,所以它通過經營性租賃的形式,就是先行購買,再租給這些服務商,通過這樣的形式來獲取投資回報。所以這個就說明他們現在已經在研究商業模式的創新,已經在這個產能結合以及良性的投融資循環互通體系的角度去不斷地靠攏,所以這個也是他們的一個亮點。

Q:合作的客戶,主要是哪些?

A:我們基本上還是跟央企、跟頭部企業合作比較多。主要是為了防控風險。

除了垂直產業鏈整合這塊,像其他的,比如說像物產金屬這種配供配送領域,我們都只跟上下游的頭部客戶合作。比如說我們上游找的是大型的鋼企,下游找的是大項目,以及和中交、中鐵、中建形成聯合體去獲取大項目資源,都是頭部客戶。


12、Q:行業未來發展趨勢如何?

A:去年國務院國資委國務院辦公廳也下發了一個關于積極推進供應鏈創新的一個指導意見(《國務院辦公廳關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》國辦發〔201784號——格菲注)。這個指導意見當中首次將培育供應鏈龍頭上升到了國家的戰略。

同時我們也是對比日本的鋼鐵業的一個發展態勢,就是它在上游的鋼鐵企業大規模的兼并重組之后,它供應鏈的企業頭部的前五大企業的市場占有率已經由26%上升到71%,也就是說它上游資源整合之后,必然的促進中游的企業的整合的態勢,就是會體現這樣的一個趨勢。現在上游的供給側改革已經在穩步推進當中了,應該說現在已經初見成效了。

我們預計未來這供應鏈行業的集中度也會進入到一個快速的上升期。我們現在也在慢慢地尋求相應的這種供應鏈行業的這些標的企業的并購重組,這個就是我們未來要做的,就是我們提升行業的集中度之后,我們的話語權也會相應得到提升。

Q:可以理解成供應鏈行業將進入“大魚吃小魚”的階段么?

A:對。因為現在就是供大于求,所以要進行供給側的改革,產能就是我資源整合之后,我的產能會相對下降,下降之后,我對下游供給的能力也會縮減,縮減的時候,因為中游是在之前遍布了一系列的供應鏈企業,這些企業就會出現部分,因為無法獲取上游鋼廠的足夠的產能之后,它就面臨生存的困境,就會瀕臨倒閉。這種情況下就是會存在大魚吃小魚這樣的現象。

我們現在是供應鏈集成服務的一個營運者,在市場已經有一定的市場地位了,在這種情況下,我們可以具有比較好的一個吸收能力和汲取能力,我們能夠去獲取或者通過并購重組的方式去吃掉其他的小魚。

這其實就是一個二次證券化的過程。就比如說我們現在也在看,整體上市以后,應該來說,對我們的業績增長帶來了一定的支撐,所以我們的業績自上市以后也是連續向好。但是說實話,我們體外體內有很多資產是無法在現有的上市公司平臺得到充分發揮的。

比如說我們現在有說大樹底下難乘涼,就是在現有的上市公司平臺內,它的單體估值會超越我們。因為是在大樹下了,所以可能它的估值的效應沒法得到很好的發揮,或者有一些是大樹底下難長草的。比如說,這個就說到后面了,就是比如說我們現在有大健康和大公用兩個板塊,這兩個板塊其實它資金需求量很大,投資周期很長,在現有的輕資產運作的上市公司體內,沒法得到很好的培育,后續增長的能力肯定會相應受限。這樣的標的,它未來是面臨著向外擴張的這種需求,我們就要為它找到合適的平臺。

就是說,未來物產中大就是一個純粹的供應鏈上市公司,這是我們的愿景。就是一個純粹的供應鏈上市公司,我所有跟供應鏈相關的這些核心的產業都留在我的上市平臺當中,其他的,就是跟我供應鏈服務不是密度相關的,比如說像我們剛才說的這個大健康大公用,后續就存在剝離到上市公司體外的這種可能性。

首先我要為它們找個“媽”,我也給它們并購一個上市公司,通過不構成借殼的方式把它們騰挪到這個上市公司去,這個就是所謂的二次證券化之一。

另外一個二次證券化,就是我要收購供應鏈集成服務領域的這些標的上市公司或者非上市公司,我通過收購的形式充實壯大了我供應鏈集成服務的“懷抱”,充分壯大我的力量。所以我通過并購重組的方式來實現體量的增長和規模的擴張,這個就是我們所謂的二次證券化的一步,通過并購重組的方式。

其次把我體內這些跟供應鏈服務不相關的,或者說關聯度不大的這些產業,剝離到上市公司之外去。

這個就是我們剛才說到的所謂供應鏈行業集中度逐步上升,我是通過兩步走的方式來解決,充分提升我這個上市公司它的主業的核心度,我覺得未來我的供應鏈集成服務就不是現在的96%了,而是我要把它做到百分之百。

就是通過一方面并購這個供應鏈行業相關的這種上市或者非上市公司來充實壯大我的規模體量,另一方面把不相關的或者關聯度不理想的這些產業騰挪到上市公司體外去為它尋找一個家,以不構成借殼的形式整體注入,這就是我們未來的一個發展路徑,其實和集中度快速上升是密切相關的。

Q:這個有個先后順序,先有了你們客戶的整個行業的一個并購整合,才有了咱們這個供應鏈企業的并購整合。

A:對,但是這里要說的還不是垂直產業鏈整合的這個,是綜合集成服務商的那個商業模式下的。就是我上游是鋼企,我們是橋梁,我們是供應鏈企業,下游是大項目,是這種案例下的。因為這種案例下,就比如說現在的供給側改革的核心是針對鋼鐵,對吧?

所以說其實核心是在這樣的一種過剩產能的這種行業內面臨的,但是您剛才說垂直產業鏈整合,你說它產業集中度本來就很低,你說是吧?它其實不面臨產能過剩,面臨產能過剩的是大行業。比如說鋼鐵行業,它是面臨嚴重產能過剩,所以現在國家才要對其推行供給側改革,而且現在已經卓有成效了,這個是屬于大行業。

您說的垂直產業的整合,它本身市場集中度非常低,它沒有必要進行資源整合,它也不存在供不應求的、供大于求的這種現狀。它市場集中度低,所以不會存在這種困境,實際存在這種困境的是產能過剩的行業。產能過剩的行業就這么幾個,跟我們最相關的就是鋼鐵。所以我們列舉的日本鋼鐵業的現狀:它上游兼并重組,鋼鐵兼并重組,現在國家的這種大型的鋼企不是也在做兼并重組嗎?在當年20世紀90年代走的鋼企兼并重組的道路是一樣的。

所以我們借鑒了這個案例,也就是說未來我們上游的鋼鐵,因為畢竟還是我們比較主要的一個交易品種,未來如果它上游的鋼鐵重組整合之后面臨產能相對穩定,中游的這種供應鏈企業我們暫且稱之為中游。中游的供應鏈企業之間也會面臨界面重組的可能性,這個時候我收購上市或者非上市的同行業類企業,來壯大我的規模體量,這個是我要表達的意思。

13、Q:未來,集團公司是否會幫助行業內的龍頭企業,去進行上游或者下游的并購?打個簡單的比方就是,當一家企業主業遇到瓶頸,或者是它擴大規模的時候,它可能會進行一個產業鏈的并購,那么它在并購的過程中,咱們可以介入其中,因為咱們對整個行業比較了解。比如說它要并購一個下游的企業,咱們是作為一個中間的關聯方,撮合它們兩個并購,還是說,先把這個下游企業并購進咱們公司體內,然后再溢價賣給這家公司?

A:我明白您的意思,您說的是下面這個,比如說我并購一個標的企業,最終我把它轉讓掉,我獲取相應的超額收益,這個也是我們要做的。

您剛才說的垂直產業整合,我們后面也要說到,這也是我們想解釋為什么我們非經常損益比較高的一個原因。因為我們非經常損益是來自于我們收購標的,我們從產品經營已經轉化到了資本經營,我們收購它,最終是把它出讓、轉讓,它最終體現的價值是體現在非經常損益內的,但它卻是我們的戰略投資的一種表象,所以我是想解釋這個。

現在就跟您講到剛才這一頁,您提到的我幫助我的上下游企業去拓展。我們有個案例:新東港藥業,這個倒是跟集中度擴張沒有關系,但這個是跟我們商業模式,解釋非經常損益的問題。您如果仔細看我們報表,會發現我們好像每年都有大額的非經常損益,但是實際上我用這張圖表可以很明晰的向您解釋,為什么會存在大規模的非經常損益?不是做財務性投資,而是做我們的戰略投資。

這里就重點說一下新東港藥業,我們當時跟這家企業初步接觸的時候,它是處于經營低谷的時期,它的產能無法自主消化,所以我們在其經營狀況不佳的時候才介入的,尋找一個最低的時機,最理想的時機介入。在這個時候我們通過給它進行資源嫁接、包括產業賦能、甚至提供一些供應鏈金融的服務,幫它恢復了生機,最終我們成功了。我們在今年2018年的時候已經公開掛牌轉讓其股權了,這個時候它已經恢復了自己的營銷能力。

Q:輸血成功。

A:對,輸血成功,您說的很對,就是輸血成功,我們已經成功挽救了它。它已經煥發了足夠的生機,而且未來具有非常穩定的這種增長的能力的時候,我們將它逢高轉讓。這個時候我們項目投資最終獲利是6.88個億。當時大概也就花了兩個億介入的,就逢低介入,這就是投資的一個時機的把握。最終是差不多九個億左右賣掉。賣掉的時候我們正式獲益是6.88個億,投資收益率525%

Q:這一塊的收益會進入非經常性損益。

A:對,非經常性損益。

Q:一些不明真相的機構就會“扣非”(扣除非經常性損益——格菲注)。

A:對,扣非。所以說看我們的報表扣非之后,發現好像經濟狀況很不理想,但實際上用這一頁就向您說明,這個不是傳統意義上非經常損益,不是者財務性投資這種的,不是可供出售金融資產。不是!這個也不是拆遷所致,這個是我們的產業投資,只不過在報表內它無法反映在我們的產業利潤里。

然后你會發現毛利率水平怎么這么低,對吧?但其實首先要說明的就是,像我們這種供應鏈集成服務的企業毛利率水平都不是很高,跟產業背景密切相關,您看剛才跟您列舉的“廈門三兄弟”毛利水平也不理想,這個是行業的背景所決定的。

但是我認為毛利率水平是不能夠足夠解釋像我們這類企業,尤其是商業模式創新或者企業它真正的生存力和盈利能力的。這個從投資的角度,不應該放在非經常損益內,但它就很不幸地被放在非經常損益內。所以我們特地舉了這個案例,就是讓您明白我們未來后續還會有很多這樣的價值延伸、價值輸出這樣的案例所在,其實它才是真正反映我們盈利能力的表現。

Q:而且是你們商業模式里邊可以說是最有價值的一部分,而且我覺得這一塊如果說是作為你們的業務的一部分的話,事實上對你們的整個的估值要有一個很大的提升。

A:對,因為現在這類的事項我們是公告的,但是公告的時候我們沒有解釋它是放在哪個項目的,它通常會認為這就是我們一個投資行為。但實際上你如果一買一賣,根據會計準則,就應該放在非經常性損益下。所以我覺得您剛才也問得很好,就說我是不是收購。比如說華翔高謙要去收購,我是不是幫助它,我們現在是直接收購,因為新東港藥業這個行業也是在我們主業范圍內的。

我們確定了四大主業,兩個核心主業和兩個培育主業,兩個核心主業就是剛才跟您介紹的話了很多言辭介紹了這個供應鏈集成服務,還有加金融主業,然后另外兩個培育主業培育。一個就是醫藥健康,還有是環保公用。新東港藥業就是在醫藥健康領域的,也就是醫藥健康領域的上游醫藥制造,因為我們未來在醫藥健康領域是想打造全產業鏈格局的。上游醫藥制造,中游醫院醫療服務就是我們收購大醫院,然后下游就是養生養老全產業鏈,我們目前已經形成初步的雛形了。

所以說其實新東港藥業必然是主業范圍內的。我們所收購這些標的肯定是在我們深耕的這些行業領域之內,而且對它有相對比較熟悉的了解之后,才開始逢低介入、逢高出讓的,這就是我們的一個戰略的一個把控。

所以說其實在這些行業內他首先主業范圍內,其次我們也是在進行深度研究,選取合理的介入時機和合理的出讓時機之后做的一種戰略的考量,其實很好的解釋我們非經常損益高的原因,因為您看這里就6.88個億了。而且收益率水平非常理想,您看總投資收益率達到了125%

Q:所以說你們這個模式實際上是不斷進級的。包括最初的鋼鐵行業的模式,包括后來的化纖垂直領域模式,包括到現在的這個模式,實際上我認為,你們商業模式是可以分為:最基礎的,然后中級的,這個是最高級的,整個的構成你們整體的商業模式。

A:其實就是產品經營模式,其實我經營的就是交易品種,對吧?基于交易品種,我可以通過不同的商業模式嵌入。比如說上大下也大的,我就綜合集成服務商,這個是橫向的;還有一種是縱向,就是垂直產業的整合,通過打井式的這種整合來提升我的價值賦能的能力,這種就是屬于上小下也小的。這個就是所謂的這樣的一種商業模式的嵌入,整個就是純粹停留在產品競爭領域。

但是現在我們已經開始向資本經營的領域延伸了,然后你就會看到我們每年非經常損益都很大。但是如果您仔細研究的話,就會發現,其實我們這些非經常損益,也是戰略投資的行為。

Q:是你們業務的一部分,實際上不應該扣非。

A:對,它很不幸的就扣非了。所以就是剛才您問的很好,剛好我可以成功轉嫁到這一頁。


14、Q:集團公司為什么會選取大健康和大公用這兩個培育主業?


A:剛才其實也跟您簡單的說了,我們是一個周期性的行業,但是實際上我們也運用了一些就是,頭寸管理手段來相應的控制風險,但是這個所謂相應控制風險,這個風險敞口是始終存在的,因為它畢竟是個周期性的行業。

我們怎么對沖這種所謂的周期性行業帶來的這種相應的市場波動風險,還有價格波動風險呢,所以我們選擇介入到一些非周期性的行業,這是我剛才給您介紹兩大培育主業,一個就是大健康,一個就大公用,我們簡稱大健康大公用。如果把它展開來說就一個醫藥健康與環保公用。這兩個行業其實是非周期性的,同時我們通過介入它之后,從一定程度上熨平我的行業周期,也熨平了這個市場波動帶來的這種價格波動的風險,也穩固了我的盈利能力和未來可持續發展的能力,因為這兩個行業它是剛需型的。

像您說醫院誰不需要是吧?每個人都需要,只要是這個世界上還有人口存在,那醫院肯定是個剛需,醫藥也是一樣,作為它的上游也是一些強烈剛需的需求。然后環保公用,都要用水,污水處理也需要,這些都是剛需,所以它有強大的這個市場支撐的基礎,所以它未來的發展預期還是非常可觀的。

Q:而且這兩個行業都是重資產行業,投資周期時間長,回報相對來說比較穩定,而且這兩個行業并購還比較多。

A:對,是的,我們現在也在看這兩個行業的并購。

剛才其實花很多時間,是想讓您知悉我們的資本市場定位,之所以稱自己為供應鏈集成服務引領者,是因為供應鏈集成服務是支撐我主業的核心利劍。現在向您介紹的是我未來發展的可期性。

剛才也說到二級證券化,這是為這些就是大樹底下難長草的,他們實際上投資周期很長,而且資金回報的速度也比較慢,所以長周期、慢回報,而且這個主要還是資金需求量比較大,所以在現有上市公司體內可能很難給他提供足夠的支撐,我們就是資本市場的這種,融資的能力可能也相應受約束。

因為我如果說我再融資,我畢竟是供應鏈集成服務行業的這個龍頭企業,我肯定是要為了讓資本市場傳達我的資本市場定位,所以我肯定是集中在供應鏈提升服務的領域去再融資的。對于大健康大公司的支撐就相對非常有限,所以說為他打造了這種增長的預期、打造了這個增長的空間也會由此受限。

所以未來我們要為他尋求合適的家,或者是合適的上市公司平臺,找個“好媽媽”,所以這個是我們后續要做的一項核心的事情,現在就簡要給您匯報一下我們大健康的一個發展的布局,就是大健康這個行業。

我們自己在行業內對標的是復星醫藥,您看復星醫藥2017年的醫療收入是20億元、運營的床位數是3800個。現在對于物產中大來講,2017年的時候我們醫療業務收入已經有13個億、運營的床位數已經有3500個,應該說我們跟我們行業的對標企業復星醫藥的距離已經越來越小。



大健康的這個行業領域,是由我們在2016年新設的一家成員公司,叫物產健康,由它主導開拓醫療機構。通過一個新成立才兩年不到的這種成員公司,就已經開發到這樣的一個質量、規模,我覺得應該還是很能讓人欣慰的。

Q:已經很不錯了。

A:因為我覺得我們未來的發展的這種空間還是非常可期的。另外比如說像現在,其實大健康它主要集中在中游醫療服務這個領域,比如說我們是通過掌控綜合性的醫院,我們現在已經掌控了四家綜合性醫院:金華市人民醫院、衢州市人民醫院、柯城區人民醫院,還有一家是我們自建的鳳凰人民醫院。這家鳳凰人民醫院是盈利性的,另外三家都是存量的,存量的、這種地方性的綜合性人民醫院。這些我們都是拿到它的舉辦權。

至于拿到舉辦權,這個我可能還要詳細說一說,其實現在做醫院的企業特別多,像復星醫藥是做醫院、華潤醫療下面的鳳凰醫療也是做醫院的上市公司,其實在做醫院的非常多,我們也前去調研了很多家,包括復興醫藥,包括鳳凰醫療,我們都調研了。

調研之后發現,其實對方對我們獲取綜合性醫院的舉辦權都是表示非常驚訝,也非常羨慕。他說你們竟然可以獲取綜合性醫院的舉辦權,這個我們是想都不敢想,這是不可能完成的任務,對他們來講。所以說我覺得我們還是要夸一夸我們的政企合作能力的,因為我們有非常強大的政府性資源。

華潤鳳凰醫療所有的這些營業的收入都是通過管理輸出形式獲取的,所以它對醫院是沒有話語權的,也沒有決定權的,它只能通過跟醫院的高層,或者跟政府打好關系之后,以管理輸出的形式獲取它的盈利。當然它可以短期內實現收益,可是它因為對醫院缺乏話語權,它很難挖掘這個醫院深處的這些資源的整合力。因為它沒有話語權。

但是像我們物產健康,首先我們的戰略就是1+N,所謂的1就是綜合性醫院,N就是我們的盈利模式。也就是說我依托綜合性醫院,通過獲取舉辦權,然后我們充分調動醫院內部的資源,我把這些盈利的科室拎出來,專門成立盈利單元。

因為我有話語權,我是舉辦權人,舉辦權人就是這個醫院的運營管理,你說了算,就是這樣。比如說院長委派制也是我們來決定,運營管理的流程優化也是我們來決定,就是我有絕對的話語權之后,我有權調動這個醫院里面所有可以被我支配的資源。

Q:這里我打斷一下,咱有沒有相關的人才儲備?

A:我們用的都是醫院的人。

當然您問到點子上了,這個的確是我們在做的。現階段,因為我們是一個新成立的企業,物產健康是新成立的企業,在人員儲備上肯定略有不足,畢竟我們還要招賢納士,這肯定需要一定的過程。

首先,我們內部,以內部培養、外部引進的形式,我們已經在組建我們醫院專門的團隊了。比如說我們從這種大型的醫院機構來引進一些高端的人才,比如說我通過自己培養的形式,已經儲備了一部分的具有專業能力的人才團隊了。

但是在外部,我們之所以要獲取這些綜合性醫院的舉辦權,就是因為我們要充分運用里面那些專業性人才的這種價值輸出的能力。我們現在所有的這些綜合性醫院的管控職能都是院長委派制,就是院長責任制,由院長來主導醫院流程。我們的介入是管理流程優化上,這個不需要介入到任何醫藥領域的這些核心的內容。醫藥領域核心內容,專業的人做專業的事。院長,還有那些科室的專家,他們是專業的人,他們做好他們專業的事。

但是流程管控領域,物產中大是專家。因為貿易流通企業本身流程管控的要求就很高,所以我們盡可能提升它內部管控的效率。因為醫院如果沒有這種企業的介入,它是很難找到合理的分寸和把控的時機的,所以說其實由我們進入幫它優化管理流程、提升它的管理效率,這樣它能夠在最短時間內實現它效益最大化。這個是我們做的。

但是醫院的運營管理是由院長負責制,就是我們搭建一個院長團隊,院長我們可以擇優委派,因為我是舉辦權人。通常情況下,我們現在所有的院長都還是原來的院長,因為我們在選取這些接收的綜合性醫院的時候,我們已經對院務班子已經進行充分考核了。

Q:現在的架構是什么樣的?

A:現在的架構是在綜合性醫院上面,我們搭建一個管理平臺,這個管理平臺公司持有醫院100%的舉辦權。因為醫院是一個非營利性機構,它沒有股權的概念,它只有舉辦權,您可以理解成相當于100%股權,但是嚴格意義上來講,它只有舉辦權。因為它是非營利性機構。

比如說,打個比方,以金華市人民醫院為例,它就有一個金華醫療(指金華物產中大醫療健康投資有限公司——格菲注),是它的100%舉辦權人。當然,每家醫院的股權率不一致。目前金華醫療的股權比例,物產占大股。政府平臺以它持有的綜合性醫院的土地和它的人力資源評估作價入股,成為金華醫療的股東。另外,一些醫院會有管理團隊,有些沒有。像金華市人民醫院,目前的管理團隊是樹蘭醫療(樹蘭醫療管理集團有限公司,是一家綜合醫療服務機構——格菲注),因為您是青島的,可能沒聽過。這是我們當地最大型的國有醫院的經營團隊出來單獨設立的一家醫療機構,在浙江省內還是比較有話語權的。

我們三方合資成立了金華醫療,持有金華市醫院100%的舉辦權。就這樣的一個結構,但是物產中大是占大股,所以舉辦權是我們。政府方只占2030%左右(如圖,政府方股權比例是34%——格菲注)。



說到金華市人民醫院,這里要敞開來說一下我們盈利模式,因為醫院其實是一個高投入的一個項目,所以我們基本上要從中找到自身的盈利點。金華市人民醫院,它有一個IVF(即所謂試管嬰兒——格菲注)輔助生殖的牌照,這個牌照就全國范圍內非常稀缺,浙江省內只有五張,還是特別多的省份,全國范圍內可能只有二三十張,就非常稀缺的一個牌照資源。當時我們收購這家拿到這家醫院的舉辦權,之所以選舉它也是因為它有核心的一個牌照資源,所以我們現在將這個牌照資源給它單獨的盈利化了。

我們借助IVF的這個實驗室,我們引進了美國新希望醫學中心(新希望輔助生殖中心由美籍華人張進博士于2004年創建于美國紐約曼哈頓,是全美最早開展微刺激試管嬰兒(Mini-IVF),也是目前全美最大的微刺激試管嬰兒中心之一——格菲),它是全美在輔助生殖領域是排在前三的,它的實際控制人張進博士是華裔。他其實在這個領域絕對在行業內是屬于絕對有話語權。所以我們跟他合資設立了一個浙江新希望醫學中心這樣一個專科診所,未來它就是個盈利性機構,這個項目的投資回報率會高達50%以上



Q:跟通策醫療的這一塊業務很像(詳見格菲工作室在雪球發布的《我跨過半個中國去看你——通策醫療實地調研深度報告》https://xueqiu.com/8590250293/113127380——格菲注)。

A:對,類似。所以說其實我們獲取綜合性醫院的舉辦權是有效果的,因為我們可以充分發掘里面盈利性單元,每個醫院都有盈利性單元,只不過因為它是在一個非盈利性機構內,它的盈利能力不能得到很好的體現。

所以我們就通過我們這個實驗室資源,我們成立專科診所,提升我們的盈利水平。因為輔助生殖一共九道環節,其中第8和第9兩道環節是必須是去美國做的。但是如果傳統你要做IVF的話,你可能在金華市人民醫院做,效果肯定不理想,肯定是在美國新希望中心理想。但是如果你單獨去美國,你可能要花個四五十萬,你覺得太昂貴了,而且太折騰了,需要往返多次。現在你不需要去那么多次,前面17道環節,你可以在金華市人民醫院完成,最后再飛去美國新希望中心治療就可以了。

因為現在大部分人群都是直接飛美國的,所以其實我們一方面為這些人群節省了很大一部分的成本,另一方面也為他們提供了便利性,所以我覺得它后期的市場回報率還是很高的。現在因為它涉及到中外合資,所以還在做相應的簽批的手續,后續如果真正落成之后,我相信這個項目可以急速地解決我們大健康板塊的盈利水平。

Q:大健康版塊投入的話,前期都是咱們公司投入的?

A:對,所以它是一個高成本、高投入的地方,我們要打造盈利來源。我們接收這種綜合性醫院都是有遷建需求的,因為它不遷建、它不需要錢,它是不會賣給你的。就是因為它要遷建、它需要錢,所以它希望社會資本的介入。

像金華醫院也是這樣。它要遷新址,所以它需要社會資本融入到它本次遷建工作中,它就找了物產中大集團,跟我們合資,它遷建的費用是由我們出資的,所以說這是個大體量、大投資的項目。包括復星醫藥,它在醫院方面也是投入了很多的錢,可能新建一個需要的錢更多。

我們現在就是我們拿存量的,因為新建一個對我們來講,代價太大。首先,新建一個綜合性醫院,人力資源的儲備會花費很長的時間和精力,還有成本。所以我們就選擇一種比較便捷的、我們可以掌控的方式,就是我們拿到這種存量醫院的舉辦權,這也非常慶幸于我們是國企背景,所以人家愿意跟我們合作。

這個是讓復星醫藥和鳳凰醫療非常羨慕的,我們拿到了綜合性醫院的舉辦權,通過這種方式來開發盈利性的項目。因為現在暫時不盈利,都是在投入,所以是有一個緩慢見效的過程的。我會慢慢找到它的盈利點,每一家醫院收的時候都是有盈利的分析在的。我認為這個醫院未來會為我帶來哪些潛在的盈利點,所以我才會去獲取它的舉辦權。

Q:我感覺咱拿的時機把握的非常好,這個時機基本上決定了溢價不會太高。

A:國有企業都比較摳門,你懂的,所以我們拿這幾家醫院的時候價格都盡可能壓到最低。其實對他們來講我們是很可信的合作伙伴,因為是國企背景的。如果是民營企業,比如復星醫藥去拿,人家不愿意跟他們合作,因為它是民營企業。

我覺得這就是屬地性原則的優勢。我們現在所有的綜合性醫院集中在浙江省內,因為在省內我們是說得上話的,如果出了省可能人家就不賣我們賬了,所以我們現在所有的綜合性醫院的打造都是集中在省內。因為省內如果您細心挖掘還是會有很多合適的標的,只不過以前沒有人想走這條路,現在大健康慢慢有很多成熟企業都在做了,包括我們的股東。

我們申請上市以后,浙江省交通投資集團它也開始介入大健康了,因為是我們股東,經常要跟他匯報工作,他還時不時問我們這個健康領域有什么發展戰略?說是要向股東匯報工作,其實他也想看我們是怎么發展,想從中獲知我們發展的是怎么一個思路。但是實際上他們后期介入,其實這個市場是先到先得的,搶占先機很重要,如果好的都被搶走了,你后期介入的可能你的發展空間就極度有限了。

Q:尤其這個生殖牌照很難拿。因為我調研過通策醫療,知道這塊牌照很難拿。

A:對,很難,現在都開始溢價了。所以我們當時拿金華市人民醫院是非常便宜的,后來我們比較了一下,像通策醫療拿其他醫院的就是為了IVF牌照可能花大概十個億左右,就為了拿一塊IVF牌照,我們當時金華市人民醫院拿下來也大概就五個億左右。那還不是還不是牌照的資源,是遷建的費用,就是遷建的費用,他說需要這個錢。

其實從金華市民醫院角度,他還沒有充分會意識到IVF牌照的一個市場價值所在,它通常它就是我先建一個地址,這個需要多少錢,我要花多少錢,那就多少錢,就按照這個價格來定價的。如果現在去拿,就是慢慢你會發現,IVF牌照的這個市場價值認知度開始逐步提升以后,價格會水漲船高。所以要提前介入。

像通策醫療,明顯對方就知道這牌照的價值,就開始漫天要價,然后就會進入一個漫長討價還價的過程。但是復星醫藥比我們有底氣,他們敢花錢。國有企業這種風險監管會相對比較到位,如果你溢價過高收的話,可能決策起來會有難度,所以我們就是提前布局,像這四家綜合醫院,未來的發展預期還是非常可期的。

Q:你們家有一個優勢,就是國資背景,一手是政府資源,一手是企業資源,雙方一整合,你們家這個裂變速度真是非常快。

A:謝謝,謝謝您的夸獎,其實我們現在的商業模式已經跟傳統的那種流通企業的商業模式已經完全不同,就像您剛才說裂變這個詞,我覺得用得非常精準。

Q:你們的商業邏輯,包括你們的戰略管控各方面,你們都是基于你們原有的優勢,而且沒有脫離主業。這一點是非常難得的。

A:是,因為國資委管我們管得很嚴,脫離主業不能投。而且出于謹慎的原則,我們也不想介入一個不熟悉的行業,就剛才也跟你們反復強調,不熟悉的行業,就算我們這個商業模式再成功,介入到不熟悉的行業,其實你發展的空間也是很有限的,因為你不了解這個行業。我們的所謂的這個商業模式的價值,是因為我們熟知上中下游的痛點。這種角度下我們這個商業模式才有亮點,如果我們不了解的話,那其實我覺得沒有發揮的空間,對吧?

Q:我感覺你們的空間太大了,你一旦裂變,你從這個行業跨到那個行業,很快,你現在已經有成熟的案例了,你再裂變的話,會很快很快的。

A:其實我們現在就處于一個成長期,就是從原先的這個傳統的貿易流通商成長到供應鏈集成服務商的過程中,也許我們從我們現在財務數據,您看好像也沒有太多的變化,但是實際上您看我們的商業模式就可以說明我們在這個朝這個方向緊密的靠攏,而且在靠攏的過程中,我們尋求向產業生態組織者轉型的合理的路徑,所以在這個過程當中,您可以發現我們的潛在的增長率是非常廣泛的。

Q:咱這個公司的管理層,我雖然沒見過,但是感覺出來整個商業模式的架構,包括戰略管控,確確實實做的是非常完善。

A:對,我們領導非常開明,而且他對商業模式創新也是一直反復強調、反復研究。

Q:你們這一點有點像迪安診斷,它那個商業模式也是不斷的往上升級。我覺得你們老總的思路跟迪安診斷的老大的思路很接近(詳見格菲工作室在雪球發表的《迪安診斷,產業鏈中游的整合者:我跨過半個中國去看你——迪安診斷實地調研深度報告(上中下)》https://xueqiu.com/8590250293/column——格菲注)。

A:看來您對醫藥行業真的很懂,迪安診斷當時我們專門研究過這家上市公司,當時本身也考慮過這樣一個合作,就是想收購迪安診斷。因為它也是作為我們醫院醫療服務的這個重要的環節,它是可以嵌入到我們所有這些掌控的綜合性醫院里面的,所以我們之前談過合作。

但人家不舍得賣,我們也沒辦法。因為當時曾經談過,它本來想讓我們參股介入的,但是我們說,如果我們并購重組還是要以控制力為先。如果沒有控制力只是參股,又變成財務性投資,我們現在集團財務性投資其實數量還相對比較可觀的,我們在嚴控。因為財務性投資有投資風險的,對我們來講。

所以說其實我們現在是嚴控財務性投資,而且再融資也要求我們把財務性投資降到最低水平。所以財務性投資在避免的情況下,迪安診斷后期沒有介入,但是的確您說到點子上,我們跟迪安診斷對標過很長時間,而且也跟他們實控人洽談過很多輪。后來沒有達成共識。我們要防控財務性投資,他們又不愿意放棄控股權,就這樣擦肩而過了。

Q:我覺得就是迪安診斷如果說真要是有你們這個平臺的話,他的發展速度會更快。

A:對,他其實非常看重我們所掌控的這些綜合性醫院。他覺得也是他下游的一個擴張渠道,所以其實當時雙方是有合作共識的,可是就控制權的問題爭持不下,然后又遇到再融資的困境。

Q:我覺得迪安診斷實控人有個最大的問題,就是短債長投。

A:對,他其實現金流是有困難、有問題的,所以他希望戰略投資者的介入,但是他又不愿意放棄控制權

Q:他不想放棄控制權的話,這個事情就很難談。

A:就找財務性投資人。

因為我們現在財務性投資基本不做了。我們下面只有一家公司,就是剛才跟您說的金融板塊,下面有一家是中大投資,它是專門做財務性投資。只有這家公司是以財務性投資為主業的,那是它的主業,它自然可以做。其他成員公司的財務性投資,包括集團總部,都在極度壓縮。所以就是因為這個問題沒有達成共識,在合作方式上沒有談成。所以后來就擦肩而過,這個比較可惜。

Q:我覺得這個可惜不是你們,反而是迪安診斷。因為我們去調研過迪安診斷,從各個方面來看,都沒有問題,但是短債長投就是它最大的問題。這個問題就很難解決,你只有通過股權這種方式來解決。但是我覺得它們創始人野心挺大的。

A:謝謝對我們的認可。

他還是很看好自己公司的,不然他也不會不愿意放棄控股權。其實現在民營上市公司都面臨現金流的問題。迪安診斷就是個很好的案例。我們近期接觸到非常多的上市公司,就是想讓我們收購。因為剛剛跟您說過了,并購重組也是我們資本市場資本運作的一個核心的內容,所以接觸了很多上市公司,包括迪安診斷,包括其他好幾家上市公司都來跟我們洽談戰略合作。都是由我們投資部來接待。

所以說,其實像迪安診斷,我們認為它是一個很好的標的,就像您說的,其實它很好。但是一方面它下游資源需要擴張來支撐它自身的盈利能力,實現它現金流困境的一個有效緩解;另外一方面其實它也需要像我們這樣的一個投資人。

Q:其實迪安診斷實控人,我覺得他自己心里也很清楚,但是他又舍不得。

A:對,是這樣的。您對這個行業確實有一個非常深入的了解。

格菲心語:物產中大和迪安診斷,在商業模式上,兩家公司確實有很多相似之處。筆者當初在迪安診斷調研時,就十分驚喜于這種商業模式的先進性,沒想到,作為國企背景的物產中大,能夠學習別人的長處,并結合自身的優勢,從而轉化為自身領域的獨特的商業模式,其管理層,確實令人佩服!)



15、Q:集團公司2019年的業績增長點主要在哪些方面?

A:業績增長點其實還是供應鏈集成服務,這個主要是看成員公司項目獲取的能力,但是其實我們業績增長應該非常可期,我們2018年的預算,現在已經提前完成了,11月份的時候已經提前完成當年度預算了,我們在座的每一個人工資都多拿了,好公司您真的應該來。

Q:恭喜你們。

A:所以說我覺得2019年的應該會有望創歷史新高。目前在做2019年預算。前兩天我還在跑投資預算,我今天下午又要去成員公司調研,就是做投資預算,包括經營預算,成員公司也在上報。

我們的盈利模式,剛才已經向您簡要介紹了,盈利能力都涵蓋在其中,基本上還是這個模式,以垂直產業整合和綜合集成服務商的模式,就是在這個商業模式中探究商業的盈利點,其實盈利點是大同小異的。

然后包括未來的這個資本經營,資本經營需要一段時間去物色,挑選合適的標的。基本還是來自于供應鏈集成服務,包括產融結合的這個價值輸出。


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總結:

通過本次“我跨過半個中國去看你”物產中大實地調研之旅,近距離地接觸通物產中大、深層次地了解物產中大,特別是與公司投資部總經理助理施心逸女士的深入交流,收獲頗豐,感觸至深,歸納起來要點如下:

1、體制機制創新,二次混改激發活力

物產中大是省屬特大型國有控股企業,卻在混改領域走在了全國的前列。相較于其他國有企業,體制機制會更加開放、開創性比較高,整體發展的動力和激勵效應比較明顯,而且市場化程度非常高,不像傳統意義上的國企。

尤其是二次混改,可以發揮企業中各類人才的積極性、主動性、創造性,激發各類要素活力,實現員工與企業的“共創、共擔、共享”。

2、商業模式可復制,“產業裂變”或是開始。

物產中大的供應鏈集成服務模式幫助產業鏈上中下游的企業降本增效,解決了行業痛點,尤其是垂直產業鏈整合模式,實現了跨行業復制。未來有望在多個產業進行“裂變”,使之實現可復制性,從而在流通領域找到“最濕的雪和最長的坡”,拓寬物產中大未來的發展空間。

3、大健康板塊發展迅猛,未來將帶來增量市場。

物產中大旗下子公司物產健康成立不到2年的時間,2017年醫療業務收入約13億、運營的床位數約3500個,而復星醫藥2017年醫療收入約20億,運營床位數約3800個。通過對比可以發現,物產健康的發展速度飛快,正在逐步縮小跟復星醫藥之間的差距。

且物產健康獲得四家綜合性醫院的舉辦權,在依托綜合性醫院的人才優勢、資源優勢和品牌優勢下,大力發展營利性專科醫院,將為物產中大大健康板塊,帶來增量市場、提升盈利能力。

4、從產品經營到資本運營延伸,估值和業績雙提升。

物產中大由早期的產品經營開始往資本運營去延伸:在一些標的處于經營低谷時期介入,購得該優質資產的控股權,然后借助物產中大的諸多優勢,幫助該優質資產迅速擺脫經營困境,然后轉讓其股權,取得項目收益。表面上看,是一種投資行為,實際上卻是其商業模式重要的構成部分。

該資本運營不僅可以享用穩定的分紅收益,而且項目收益可觀,為物產中大的估值和業績帶來雙重提升。

5、行業空間廣闊,經營穩健高分紅。

《國務院辦公廳關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》國辦發〔201784號,提出“培育100家左右的全球供應鏈領先企業,重點產業的供應鏈競爭力進入世界前列,中國成為全球供應鏈創新與應用的重要中心”,培育供應鏈龍頭上升為國家戰略。同時,在供給側改革下,供應鏈行業集中度進入快速上升期,行業空間廣闊。

物產中大作為行業轉型龍頭,一方面幫助中小企業熨平市場波動,一方面熨平行業周期性波動,經營穩健,且近2015年、2016年、2017年分紅率分別為2.68%6.98%3.29%,高于同行業公司。

6、估值分析(以公司三季報為依據,按照TTM口徑計算):

最新股價(元)

4.53

每股收益(元)

0.54

每股凈資產(元)

4.21

PE

8.39

PB

1.08

ROE

13.3

PEG

0.23

PBG

0.03

PER

0.63

PBR

0.08

商譽占比(%

6.41

格菲剖析:

1、公司資產盈利能力指標ROE較佳

2、公司靜態資產價格指標PE略低

3、公司靜態資產價格指標PB較佳

4、公司估值與成長性的匹配性指標PEG頗佳

5、公司估值與成長性的匹配性指標PBG頗佳

6、公司估值與資產盈利能力的匹配性指標PER較佳

7、公司估值與資產盈利能力的匹配性指標PBR頗佳;

結論:

公司整體估值略低,產業“裂變”速度飛快,

未來有望成為中國流通領域的“巨無霸”!

主創分析師: 李 陽先生

貿易流通行業分析師:于 凱先生

貿易流通行業分析師:李海靜女士

責任編輯:高獻新先生

青島格菲投資研究工作室

2019年1月2日

注:關于“格菲工作室”

“格菲工作室”系由數位投資界資深人士聯袂多位實業家,于2017年秋季共同發起的、專注于投資標的基本面研究的二級市場投資團隊。

“格菲工作室”旗下品牌包括:

1、“我跨過半個中國去看你”(上市公司實地調研深度報告)

https://xueqiu.com/8590250293/column;

2、“大義覺迷錄”(投資理念專著)

https://xueqiu.com/8590250293/column;

“格菲工作室”的主要標簽如下:

1、不盯盤;

2、不研究K線;

3、不猜測市場;

4、不妄揣政策;

5、不允許說上市公司的代碼;

6、必須始終滿倉;

7、只專注于投資標的的基本面的研究;

8、無它。

正是由于此,“格菲”自成立之日起,即“特立獨行”、即有別于市場上幾乎所有的私募、公募,成為股票投資業內一個“另類”的存在。

守拙者,

或許就是這個市場上最聰明的人,

更是真正的勇士。

青島格菲投資研究工作室

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